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會計畢業(yè)范文204--《于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過d
于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過digital多年來，人們一直認為經(jīng)理是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經(jīng)理們認為發(fā)號施令、獨斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應(yīng)該對他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個總裁。他們根本沒有意識到自己鼠目寸光，因為這種管理方法只能發(fā)揮一時的作用，最終必然會導致群情激憤的。總有一天善于發(fā)號施令的總裁們會驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的做法不但沒有籠絡(luò)住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當總裁們不失時機地想出新辦法控制員工行為，操縱公司一切事務(wù)時，他的雇員也正在千方百計、摩拳擦掌做好準備隨時脫離他的高壓統(tǒng)治。
這種“管理即控制”模式還會營造一種過火的政治環(huán)境。在這種環(huán)境下，勢力范圍之爭、勞工爭端、高壓統(tǒng)冶等一些現(xiàn)象屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良后果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法達到為用戶服務(wù)的目的，甚至還會產(chǎn)生“過分控制”的現(xiàn)象。比如把產(chǎn)品引入市場這種最簡單的事情也要經(jīng)過各級簽字，多方協(xié)商，達成協(xié)議才得以批準。由于機構(gòu)的復雜，做一項簡單的工作也會不知不覺地卷入政治漩渦中。
很多人認為：大企業(yè)應(yīng)該建立起龐大的管理機構(gòu)對企業(yè)實施管理，也就是說：企業(yè)越大，行政機構(gòu)就應(yīng)該越多，企業(yè)因此才能發(fā)展。但是事實并非如此，即使是小企業(yè)，在經(jīng)理們事無巨細的干預下也不會繁榮，反而會每況愈下。但惠普公司的經(jīng)驗卻告訴我們，管理機構(gòu)是可以做到又大、又富于靈活性的。為了更好地解釋這兩種管理模式所帶來的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過digital而成為美國第二大計算機公司的吧！
在所有的70年代繁榮一時的計算機廠商中，歷經(jīng)了15年的風風雨雨，艱難險阻，卻能轉(zhuǎn)危為安，而沒有面臨停工、破產(chǎn)和失去市場威脅的企業(yè)，也只有惠普公司一家了。
許多企業(yè)的經(jīng)理們要靠“數(shù)量”取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業(yè)利潤。比爾·休略特和戴維·帕卡德（惠普公司的創(chuàng)立者）卻認為只有員工們受益，企業(yè)才會繁榮，企業(yè)應(yīng)該給員工們提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，幫助他們擺脫隨時被解雇的不安心理。隨時解雇員工的做法在當時的電腦界是很正常的。但比爾和戴維卻認為，強大的企業(yè)應(yīng)該是一個團結(jié)協(xié)作的團體，應(yīng)創(chuàng)立一種不拘禮節(jié)的公司作風。在經(jīng)營和管理惠普公司的過程中，比爾和戴維創(chuàng)立了一種為員工服務(wù)的企業(yè)文化。在這種新型管理模式的指導下，惠普公司不斷繁榮發(fā)展。
當時惠普公司的主要競爭對手是總部設(shè)在馬薩諸塞州的digital公司（1957年由畢業(yè)于麻省理工學院的電子工程師肯·奧爾森創(chuàng)立）。奧爾森認為digital公司的一切行動都要以他的意志為轉(zhuǎn)移，他甚至創(chuàng)造了企業(yè)座右銘：“一個公司，一個策略，一個思想。”digital公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向極端的一個例子。
奧爾森的命令就是圣旨，沒有他的命令任何工作都不能啟動。專斷是digital公司走下坡路的主要原因。雖然現(xiàn)今的許多公司都存在這種情況，但在當今的形勢下，這種做法必然會使企業(yè)走向滅亡。
從表面上看起來，惠普公司的經(jīng)營方式與digital 極其相似，兩個公司都向同類用戶出售小型計算機，但惠普公司權(quán)力下放，企業(yè)文化輕松靈活，員工們有決策權(quán)。而在digital公司，獨斷專行的管理思想滲透到了digital公司企業(yè)文化的各個環(huán)節(jié)。當時的digital 公司是個成功的企業(yè)，是世界最大的小型機廠商，同時也是北美洲第二大計算機生產(chǎn)企業(yè)（僅次于ibm公司）。就是到了1988年，digital公司在小型計算機銷售方面也仍處于領(lǐng)先地位，年收入達到124億美元，幾乎是惠普公司年收入的兩倍。
1994年，情況發(fā)生了變化。由于管理得法，惠普公司年銷售額增至240億美元，公司以每年銷售額增長24%的速度迅速發(fā)展。而digital公司的年收入?yún)s只有135億美元，如果把通貨膨脹的因素考慮進來，它的銷售額同1988年相比還有所下降。
權(quán)力下放幫助惠普公司及時對用戶需求做出反應(yīng)。因此，惠普公司很早就進入了個人計算機市場。目前，惠普的各個分公司不僅向市場上銷售桌面計算機，他們還設(shè)計出一種便攜式超小型計算機并投放市場�；萜盏拇蛴C分公司還占領(lǐng)了桌面打印機市場�；萜展驹谟嬎銠C領(lǐng)域因勇于改革，大膽創(chuàng)新而聞名。他們經(jīng)常主持研制和開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，和英特爾公司聯(lián)合設(shè)計的p7型超速微型數(shù)字機就是他們革新的成果。
90年代的計算機工業(yè)已發(fā)生了巨大的變化�；萜展疽裁媾R低盈利、日益強大的競爭對手和要求苛刻的用戶群體等一系列實際問題。令世人關(guān)心的是，惠普公司如何對這些挑戰(zhàn)做出反應(yīng)呢？惠普沒像其他公司那樣加強和鞏固高層管理部門的權(quán)力，而是更進一步地下放權(quán)力。
與惠普公司不同的是，digital公司龐大的官僚機構(gòu)決定了他們很難生產(chǎn)出令用戶滿意的產(chǎn)品。創(chuàng)始人肯·奧爾森對個人計算機不感興趣，當然對用戶的需求只能置若罔聞了。把持digital公司決策權(quán)的總部的領(lǐng)導者也都持有這種偏見。結(jié)果digital公司在ibm推出ibm pc機后又白白耽誤了10年。
惠普公司是通過權(quán)力下放的管理方法來解決財務(wù)危機的。而digital公司在銷售額下降，公司陷入困境之時卻堅持遵循管理即控制的企業(yè)思想模式，自上而下實行財務(wù)控制，并加強和鞏固了公司內(nèi)部的官僚機構(gòu)。
digital公司從ibm那樣的傳統(tǒng)公司雇來了“鐵腕”經(jīng)理，以此加強公司的凝聚力。不久，裁員開始了。最初被迫下崗的是那些有實踐工作經(jīng)驗的“現(xiàn)場”銷售人員。digital公司把能傾聽用戶呼聲，能為用戶服務(wù)的人員都當作了裁員對象，digital公司因此失去了用戶，自然也失去了市場。所以當1994年5月《商業(yè)周刊》感嘆digital公司處境每況愈下時也就不足為奇了。
惠普公司經(jīng)過多年煞費苦心的摸索，終于尋求到了管理 企業(yè)的最佳方法，從而形成了獨具一格的管理企業(yè)的模式。管理者們從不控制員工的行為，他們逐漸廢除了行政機構(gòu)，并把權(quán)力下放到企業(yè)各部門，使員工們明確自己的職責，權(quán)力由他們來支配。為他們提供一個實現(xiàn)個人發(fā)展和公司繁榮的環(huán)境。
他們很少干預和改變員工們做出的決定。但員工們猶豫不決時，他們會當機立斷。當公司在前進的道路上迷失方向時，他們必然也會挺身而出助一臂之力，當然這是例外情況。他們希望沒有他們的干預，公司也能正常運轉(zhuǎn)并能繁榮發(fā)展。他們甚至認為，對公司事務(wù)事事關(guān)心，樣樣過問，是自己工作的失敗。
惠普公司的這種做法就是我要說的管理新概念---無序管理。它是湯姆·彼得在《于無序中求繁榮》一書中倡導的管理方法。這種做法和一些大公司所倡導的干預管理應(yīng)多多益善的做法是大相徑庭的。
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