營(yíng)銷渠道功能性沖突轉(zhuǎn)化途徑研究

　　[摘要]沖突是組織存在和發(fā)展中不可避免的現(xiàn)象，并非一切沖突都是破壞性的，適度的非關(guān)系沖突在一定的機(jī)制下將有利于變革組織的停滯，是組織創(chuàng)新的催化劑，在營(yíng)銷渠道中也是如此，所以為了提高渠道效率我們有必要在渠道成員中間保持一定適度非關(guān)系沖突的水平，非關(guān)系的適度沖突在一定的途徑下下即可轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ苄詻_突。本文通過分析國(guó)內(nèi)外對(duì)處理營(yíng)銷渠道的研究，從沖突產(chǎn)生的本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合中國(guó)的實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)如何使沖突實(shí)現(xiàn)功能性轉(zhuǎn)化進(jìn)行了探討。

　　[關(guān)鍵詞]功能性沖突 激發(fā)

　　一、功能性沖突

　　現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，即相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是組織存在和發(fā)展中不可避

　　免的現(xiàn)象，并非一切沖突都是破壞性的。根據(jù)在營(yíng)銷渠道當(dāng)中引入當(dāng)代沖突理論，根據(jù)沖突程度上的差異，Mangrath和Hary依據(jù)分歧的強(qiáng)烈程度，重要程度和經(jīng)常性，將沖突劃分為三個(gè)層次：高沖突，中沖突，低沖突。其中中沖突有利于提高渠道效率。在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者提出了“門檻效應(yīng)“，認(rèn)為在“沖突門檻”以下，渠道內(nèi)某個(gè)成員遇到的沖突越大，則其財(cái)務(wù)績(jī)效越高。而過了這一門檻，沖突越大，則財(cái)務(wù)績(jī)效越低，。

　　Stern認(rèn)為當(dāng)渠道成員認(rèn)識(shí)到相互的貢獻(xiàn)并明白任何一方的成功都離不開另外一方時(shí)，適度水平的沖突便經(jīng)常能夠增進(jìn)渠道成員之間的交流，提高整個(gè)渠道的效率，此時(shí)的沖突即是功能性沖突。

　　根據(jù)大量的實(shí)證研究，沖突是否具有功能性沖突的良性作用取決于沖突的類型，StephenP.Robbins認(rèn)為沖突可分為三種類型---關(guān)系沖突，任務(wù)沖突，過程沖突。其中絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能性失調(diào)的。因?yàn)樵陉P(guān)系沖突中表現(xiàn)為人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦。它加劇了人們?nèi)烁裰�間的差異，降低了相互之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成。而低水平的過程沖突和中低的任務(wù)沖突都對(duì)組織任務(wù)的完成有促進(jìn)作用。

　　從中我們可以看出，功能性沖突代表的就是一種非關(guān)系的適度水平?jīng)_突。因此，在渠道成員之間保持功能性沖突，我們首先必須測(cè)度渠道沖突的程度。然后在確認(rèn)沖突程度的基礎(chǔ)上，將劇烈沖突降低，潛在沖突激發(fā)，達(dá)到在渠道組織保持功能性沖突的適度沖突水平，當(dāng)然我們不能忽視它的轉(zhuǎn)化前提---避免渠道成員之間的關(guān)系沖突。

　　二、沖突的的測(cè)度

　　經(jīng)過大量的實(shí)證研究，Stern 提出沖突的程度由四個(gè)因素確定：f=f（xywz）其中f表示沖突強(qiáng)度，x表示問題數(shù)量，y表示問題的重要性 w表示意見不一致的頻率 z表示爭(zhēng)論的強(qiáng)度，根據(jù)這個(gè)模型，我們測(cè)度沖突的步驟。

　　在渠道關(guān)系中，與雙方都有關(guān)聯(lián)的主要問題是什么？對(duì)于汽車經(jīng)銷商來說，一項(xiàng)研究揭示了經(jīng)銷商在處理與生產(chǎn)商的關(guān)系時(shí)必須面對(duì)的15個(gè)問題，包括存貨，廣告，經(jīng)銷人員的規(guī)模等等。

　　a. 重要性

　　對(duì)于每個(gè)問題，確定其對(duì)經(jīng)銷商的重要性。這必須做得非常周到或者直接詢問經(jīng)銷商。例如：對(duì)于每個(gè)問題在經(jīng)銷商貨利中的重要性程度，可以用0---10予以打分。

　　b. 意見不一致的頻率

　　對(duì)于每個(gè)問題，應(yīng)該詳細(xì)查明事實(shí)，或者就雙方發(fā)生分歧的頻率收集數(shù)據(jù)，弄清楚經(jīng)銷商與生產(chǎn)商意見不一致的頻率。例如，可以要求經(jīng)銷商回憶過去一年中與生產(chǎn)商在這一問題的爭(zhēng)論，并就這些爭(zhēng)論中出現(xiàn)分歧的頻率予以打分。

　　c. 爭(zhēng)論的強(qiáng)度

　　對(duì)于每個(gè)問題，詳細(xì)查明或者通過收集有關(guān)雙方就這一問題分歧的強(qiáng)度數(shù)據(jù)。例如：經(jīng)銷商可以用010表示在一次有代表性的討論中雙方的激烈程度。

　　我們可以簡(jiǎn)單將這個(gè)模型表示為：

　　沖突=∑重要性*頻率*強(qiáng)度對(duì)其產(chǎn)品的所有問題進(jìn)行計(jì)算，就形成了一項(xiàng)沖突指數(shù)。

　　三、探討轉(zhuǎn)化途徑

　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)潛在沖突的途徑

　　1．適度威脅策略

　　大量的調(diào)查表明增加渠道沖突的一個(gè)高效的可靠的途徑是威脅渠道成員。威脅意味著如果期望出現(xiàn)的行為或績(jī)果沒有被提供的話，則將面臨懲罰或者負(fù)面的制裁。通過反復(fù)的威脅策略會(huì)使渠道關(guān)系升溫。威脅實(shí)際上是強(qiáng)制權(quán)力的一種運(yùn)用，當(dāng)然我們?cè)谶@必須強(qiáng)調(diào)的是，威脅是一種工具，如果能得到正確的運(yùn)用，它就能服務(wù)于積極的目的。

　　2．利用渠道外部刺激

　　為了誘發(fā)渠道內(nèi)部成員的功能性沖突，引入一定的外部刺激是必要的。這個(gè)原理的正確性可以用“鲇魚效應(yīng)”來說明。這個(gè)原理在渠道中的運(yùn)用的具體體現(xiàn)在大量制造企業(yè)采取了多種營(yíng)銷渠道，造成各種渠道之間的水平?jīng)_突。雖然，制造商要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力來管理這些沖突，但大量資料證明，這種多渠道所引起的一定的水平?jīng)_突卻創(chuàng)造了渠道的高效率。當(dāng)只有單個(gè)渠道成員經(jīng)營(yíng)某個(gè)品牌時(shí)，品牌的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度很低，這是一個(gè)很危險(xiǎn)的狀況，因?yàn)楫?dāng)競(jìng)爭(zhēng)不夠充分時(shí)，即使用意最好的渠道成員也會(huì)傾向于不對(duì)該品牌投入最大的努力。分銷中的壟斷性，如同其他任何一種行為一樣，會(huì)助長(zhǎng)自滿，從而造成績(jī)效不佳。在利用多渠道構(gòu)建一定程度的水平性沖突時(shí)，要注意一些問題：

　�。�1）企業(yè)必須在多重渠道中確立一個(gè)主要渠道，這個(gè)渠道占據(jù)了企業(yè)的大部分的銷售量。其它的渠道不會(huì)在根本上造成對(duì)主要渠道的致命性打擊。否則，這種沖突就是災(zāi)難性的。

　　（2）渠道的數(shù)量要控制一定的數(shù)量。我們必須明白我們?cè)谶@里所構(gòu)建的多渠道主要目的并不是擴(kuò)大銷售市場(chǎng)，而是為了制造各渠道之間一定程度的競(jìng)爭(zhēng)。如果過于采取密集性分銷的話，無(wú)疑，各個(gè)渠道的銷售量就都會(huì)很小，這將對(duì)主要的渠道成員造成信心上的打擊。

　　3．鼓勵(lì)共同目標(biāo)下的沖突

　　在這里我們以制造商為中心，所以制造商要擔(dān)負(fù)起鼓勵(lì)渠道成員適當(dāng)沖突的責(zé)任。對(duì)于渠道成員對(duì)渠道的激勵(lì)機(jī)制，利潤(rùn)分配方案等不同意見，制造商要在綜合各成員的意見之后修訂原來的執(zhí)行方案。對(duì)于同一個(gè)層次的渠道成員的沖突，制造商應(yīng)加以引導(dǎo)，使沖突控制在一定的范圍內(nèi)。制造商可以引入一定的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)渠道成員之間的適度沖突，例如，在同一個(gè)市場(chǎng)的不同分銷商，制造商可以給予銷售業(yè)績(jī)良好的分銷商一定額外的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　�。ǘ�）降低渠道沖突的具體途徑

　　1．目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制

　�。�1）政府干預(yù)

　　由于中國(guó)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響以及中國(guó)有特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各個(gè)市場(chǎng)主體之間還保留著許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的相互依賴關(guān)系，即使在相對(duì)獨(dú)立的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中，政府的力量對(duì)調(diào)節(jié)各個(gè)市場(chǎng)成員行為具有相當(dāng)大的影響力。在西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)經(jīng)常利用第三方仲裁機(jī)構(gòu)來調(diào)節(jié)營(yíng)銷渠道的沖突，他們將第三方仲裁作為一條很有效的途徑來解決企業(yè)間的各種沖突，這是因?yàn)樗麄冇型晟频牡谌�方仲裁機(jī)構(gòu)。在中國(guó)，政府扮演了市場(chǎng)沖突的第三方仲裁機(jī)構(gòu)的角色�？赡苓@樣做會(huì)有比較高的協(xié)調(diào)成本，但同時(shí)政府的解決可能會(huì)大大縮短協(xié)調(diào)各個(gè)成員之間沖度的時(shí)間，提高協(xié)調(diào)的效率。

　　（2）縱向一體化

　　將垂直渠道成員合并為一個(gè)企業(yè)成員，從而使各個(gè)渠道成員具有一個(gè)共同的目標(biāo)。渠道成員之間的沖突轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的沖突，這樣就可以利用制定適當(dāng)?shù)墓芾碇贫群凸芾頇?quán)威加以協(xié)調(diào)。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況來實(shí)行縱向一體化的程度，最極端的一個(gè)例子便是企業(yè)在所有權(quán)上并不實(shí)現(xiàn)縱向一體化，而是將渠道沖突視為無(wú)邊界虛擬企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題。就制造商而言，通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上下游關(guān)系，可將經(jīng)銷商等渠道成員視為無(wú)邊界企業(yè)的虛擬員工，通過培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，處理企業(yè)“內(nèi)部”供應(yīng)鏈矛盾，從而降低制造企業(yè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的渠道沖突， 培養(yǎng)渠道員工對(duì)渠道某個(gè)企業(yè)的忠誠(chéng)度，有利于保證渠道的正常秩序，使渠道成員各方面自覺遵守渠道紀(jì)律，配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施，為完成“企業(yè)”的整體目標(biāo)共同努力，最終達(dá)到共贏。在這種觀念的指導(dǎo)下去處理渠道成員之間的沖突，將渠道成員視為企業(yè)的一個(gè)員工或一個(gè)組織。曾有學(xué)者提出在這個(gè)觀念下通過培養(yǎng)“渠道成員的企業(yè)忠誠(chéng)度”來減少渠道成員之間的沖突。縱向一體化需要雄厚的企業(yè)實(shí)力，所以不是所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)縱向一體化，而且縱向一體化也會(huì)帶來管理成本的大幅度上升，所以，對(duì)大部分中小企業(yè)而言，需要的僅是一種在縱向一體化下處理沖突的觀念與思維。   （3）渠道重組

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些渠道成員根本無(wú)法和本企業(yè)達(dá)成目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)可能考慮將這個(gè)渠道成員從系統(tǒng)中剔除。另外尋找能夠認(rèn)同本企業(yè)戰(zhàn)略，愿意有效配合企業(yè)目標(biāo)實(shí)施的渠道成員。戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性可以使制造商與經(jīng)銷商在一定范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)，對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況的判斷更容易趨同一致，避免雙方由于目標(biāo)及認(rèn)知差異引發(fā)的矛盾，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成共鳴，為推動(dòng)無(wú)邊界企業(yè)整體戰(zhàn)略共同努力，忽略短時(shí)期的個(gè)體利益沖突，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體最優(yōu)。這種方法可能會(huì)給企業(yè)造成短時(shí)間的陣痛，但相對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期利益而言，還是有很大的必要性。

　　2．溝通機(jī)制

　�。�1）溝通制度化

　　渠道的無(wú)效率在很大程度上是由于彼此之間缺乏足夠的交流。沉默并不代表渠道成員之間有著良好的合作關(guān)系，而可能是彼此之間互相冷漠，從而將矛盾積累，一旦這種積累達(dá)到相當(dāng)程度，便會(huì)產(chǎn)生劇烈的破壞性沖突。因此，渠道成員之間必須加強(qiáng)彼此之間的信息交流。具體的操作模式可以定期召開各個(gè)渠道成員之間的會(huì)議。這種會(huì)議可以由渠道成員的某個(gè)成員來主持。渠道成員可以成立一個(gè)非正式的委員會(huì)，從而將這種交流制度化。

　�。�2）交換人員

　　渠道成員的互相派遣工作人員支持對(duì)方的工作，這種模式在許多著名的國(guó)際大企業(yè)中已經(jīng)成為一種制度化工具。就一特定時(shí)期而言，這可能涉及單方面的人員交流或雙方面的人員交流。

　　3．激勵(lì)合作機(jī)制

　　相當(dāng)多的實(shí)際調(diào)查證據(jù)表明經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)在緩和渠道沖突中最為有效,而不是個(gè)性,渠道參與者及其關(guān)系史.正如獎(jiǎng)賞權(quán)是影響一個(gè)渠道成員的高度有效方式一樣,訴諸經(jīng)濟(jì)私利也是解決爭(zhēng)端的最有效方式.當(dāng)我們將經(jīng)濟(jì)理由與良好的人際關(guān)系中的充分溝通計(jì)劃結(jié)合后更是特別有效.

　　制造商經(jīng)常主辦以零售商為目標(biāo)的促銷活動(dòng).在一些快速消費(fèi)品行業(yè),供應(yīng)商斥巨資來創(chuàng)造銷售點(diǎn)廣告和店頭展示.這些計(jì)劃往往成為他們爭(zhēng)論的焦點(diǎn).供應(yīng)商指責(zé)零售商拿了促銷費(fèi)用卻沒有進(jìn)行其承諾的促銷活動(dòng).相應(yīng)地,零售商指責(zé)供應(yīng)商沒有給他們公平的促銷費(fèi)用及承諾的數(shù)額往往大于他們實(shí)際得到的款額.解決此類問題的一個(gè)有效途徑便是將激勵(lì)訴求和按績(jī)效付酬結(jié)合起來,再由一個(gè)與零售商有良好工作關(guān)系的銷售人員表達(dá)這個(gè)建議.該銷售員良好的人際關(guān)系幫助他把零售商的注意力引導(dǎo)到激勵(lì)方面來.而按績(jī)效付酬制度則排除了那些對(duì)和供應(yīng)商根本不感興趣的供應(yīng)商.經(jīng)濟(jì)激勵(lì)并不是只是提供更好的價(jià)格或更高的津貼.有說服力的經(jīng)濟(jì)理由總是建立在一系列因素的基礎(chǔ)上,它們能為渠道成員創(chuàng)造財(cái)務(wù)報(bào)酬.

　　參考文獻(xiàn)

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