關(guān)于的老國企如何進(jìn)行扁平化管理的探討
摘 要：本文闡述我國企業(yè)實(shí)施扁平化管理的必定趨勢(shì)，提出若干實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的措施與路徑。
關(guān)鍵詞：組織扁平化 組織結(jié)構(gòu) 管理層次
對(duì)于國有企業(yè)來講，由于歷史沉淀形成的種種理由，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層，還有各子、分公司、直屬指揮部(包括專業(yè)化公司)的管理層和執(zhí)行層多達(dá)五、六層之多，并且企業(yè)歷史遺留理由多、包袱重、負(fù)擔(dān)大，形不成真正純經(jīng)營型生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，這樣一種垂直分工、等級(jí)分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu)，勢(shì)必造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾，具體表現(xiàn)在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。
一、我國國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的目前狀況
我國國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)普遍是建立在傳統(tǒng)的金字組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的，在相對(duì)來說穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境和組織環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)類型和管理層級(jí)增加后，由于現(xiàn)在社會(huì)調(diào)整發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式遇到了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，會(huì)產(chǎn)生信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真，決策得不到不折不扣的貫徹，指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，企業(yè)管理成本增加，管理繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等理由，使企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力降低，存活能力不斷弱化，逐步地走向低劣甚至衰敗。
在這種情況下，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，日漸顯現(xiàn)出不能適應(yīng)的態(tài)勢(shì)，“扁平化管理”的思想和組織結(jié)構(gòu)及管理模式也就應(yīng)運(yùn)而生，并在高科技手段和信息技術(shù)的支持下，得以不斷發(fā)展，逐步完善，是國有企業(yè)解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面對(duì)難題的重要選擇，
扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能快捷了解到下層相關(guān)情況，客戶的重要信息，市場(chǎng)的有關(guān)動(dòng)態(tài)，能夠吸收第一線人員的營養(yǎng)。組織的上下級(jí)互動(dòng)必定激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。只有在這樣的組織構(gòu)架下，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動(dòng)深思、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家陳春花認(rèn)為，激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個(gè)組織能夠保持持續(xù)的活力，需要不斷進(jìn)行組織變革。目前，我國華為公司正是具有自我驅(qū)動(dòng)的力量，推動(dòng)華為不斷進(jìn)行組織變革，由小到大，由弱變強(qiáng)，走向世界。
深圳華為技術(shù)有限公司(簡(jiǎn)稱“華為”)是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。創(chuàng)建時(shí)期，注冊(cè)資本只有2.4萬元，經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)值連年翻番，1993年，只有4.1億元，1997年達(dá)到50億元，1999年突破100億元，華為的產(chǎn)品幾乎覆蓋國內(nèi)電信的主要領(lǐng)域，眾多產(chǎn)品正在走向世界。華為公司最成功的就是組織能力，華為一直在打破組織貫性，現(xiàn)在連一個(gè)固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕公司員工固化、僵化，把傳統(tǒng)管理崗位都打破了。經(jīng)過不斷變革，華為現(xiàn)已形成比較完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全方位信息溝通。
二、實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的原則與倡議
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的基本原則
1、柔性原則：傳統(tǒng)的金字塔式組織，層層有節(jié)制，層層有規(guī)章，把人禁錮得像機(jī)器上的螺絲釘。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)里，講的就是一個(gè)“快”字，組織模式也應(yīng)該要適應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，是動(dòng)態(tài)的、彈性化的。組織的柔性化和靈活性，不僅有效地保持著組織與外界環(huán)境的聯(lián)系和平衡，即組織主動(dòng)積極地自身調(diào)整以求適應(yīng)，同時(shí)它還能有效地調(diào)動(dòng)和節(jié)約組織資源。
2、開放性原則：傳統(tǒng)的金字塔式組織設(shè)計(jì)者們總是把工作職務(wù)專業(yè)化，職權(quán)、職位、職責(zé)從組織最高層向底層垂直分布。然而組織系統(tǒng)應(yīng)不斷加強(qiáng)與外界環(huán)境和其它組織的聯(lián)系是一個(gè)開放的組織系統(tǒng)，才能進(jìn)行組織變革、組織創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的差異性、動(dòng)態(tài)性和不穩(wěn)定性。
對(duì)進(jìn)行扁平化變革的幾點(diǎn)倡議
國有企業(yè)實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜的企業(yè)，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)：
1、提高創(chuàng)新管理思想。實(shí)施扁平化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。當(dāng)前，我國不少企業(yè)家長(zhǎng)期受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，仍沉湎于過去傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制。因此，在進(jìn)行扁平化改革伊始，需要在企業(yè)內(nèi)部首先倡導(dǎo)創(chuàng)新管理觀念的轉(zhuǎn)變，大力宣傳“加大管理幅度，減少管理層次”等扁平化的管理創(chuàng)新思想。
2、要周密編制實(shí)施行案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。
3、夯實(shí)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，不斷完成管理制度�；A(chǔ)管理包括企業(yè)內(nèi)部基本管理制度的建立、基本流程的規(guī)定、基本信息資料的儲(chǔ)備傳送以及管理隊(duì)伍的建立等等。只有搞好了基礎(chǔ)管理，理順了內(nèi)部基本的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，才可能進(jìn)一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng)新只會(huì)適得其反，使得企業(yè)更為混亂無序。在推行扁平化管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷根據(jù)實(shí)際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創(chuàng)新提供了基本的前提和保障;同時(shí)，逐步分階段推行目標(biāo)成本管理、全面預(yù)算管理和ERP企業(yè)資源管理，每一個(gè)階段都在抓基礎(chǔ)管理、員工培訓(xùn)。
4、要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證，在專業(yè)化管理的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短、信息通路、管理層的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、集散有度，有利于管理。
5、要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合，整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰、集散有度、
6、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，因此員工素質(zhì)高低是成功實(shí)現(xiàn)扁平化管理的關(guān)鍵。
三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中應(yīng)該注意的理由：
扁平化組織結(jié)構(gòu)雖然有許多優(yōu)點(diǎn)，但也存在一些不可避開的缺點(diǎn)，如果條件不適宜而盲目推選扁平化變革，不僅不能提高管理效率，反而會(huì)削弱企業(yè)管理，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革時(shí)，必須要根據(jù)企業(yè)具體條件來進(jìn)行，以是否有利于企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的完成，作為衡量組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，而且應(yīng)當(dāng)注意以下理由，
(一)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化管理勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)大量裁員的理由，在社會(huì)保障體系還不十分健全的情況下，如何分流這批寫作人員特別是中層管理人員，是組織結(jié)構(gòu)扁平化中不可回避的理由，這就要求企業(yè)不僅要做好思想工作，使其罷就觀念顧全大局，還要做好安置工作，維護(hù)其合法利益。
(二)由于組織管理層次的減少，主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬必定增加，對(duì)下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)有所減少，監(jiān)督、制約和協(xié)調(diào)可能不夠緊密，有些素質(zhì)不高的員工增加了業(yè)務(wù)權(quán)后，可能會(huì)權(quán)為私用，損害組織利益，這就要求建立一個(gè)比較完善的監(jiān)督制約體系，以使精簡(jiǎn)后的組織能夠運(yùn)轉(zhuǎn)通暢。
四、結(jié)論
實(shí)施扁平化組織架構(gòu)是國有企業(yè)改革的一個(gè)重要組成部分，是解決組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理幅度跨度大、管理成本高的有效途徑之一，有利于提升國有企業(yè)員工的執(zhí)行效力、市場(chǎng)反應(yīng)能力，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使國有企業(yè)在參與國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不落于下風(fēng)。
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