試論華為技術(shù)有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略
戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時(shí)候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)的時(shí)間是比較長(zhǎng)的。下面一起看看本論文對(duì)華為技術(shù)有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略，有怎么樣的見(jiàn)解。
論文摘要：本文簡(jiǎn)要回顧了華為公司國(guó)際化歷程，分析了華為國(guó)際化的背景，較為詳細(xì)地探討了華為國(guó)際化戰(zhàn)略中內(nèi)涵的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌國(guó)際化、研發(fā)、管理、人力資源等方面的策略。
論文關(guān)鍵詞：華為 國(guó)際化 發(fā)展歷程 背景 戰(zhàn)略 實(shí)施分析
一、概況
華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華為)成立于1988年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)深圳。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)通信、核心網(wǎng)(IMS，NGN，OTN)、網(wǎng)絡(luò)(FTTX，XDSL，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端(UMTS/CDMA/GSM)等領(lǐng)域。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，根據(jù)最新發(fā)布的華為2011年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，華為全年銷售收入達(dá)2039億元，同比增長(zhǎng)11.7%。凈利潤(rùn)達(dá)116億元，華為已經(jīng)成為全球第二大設(shè)備商。其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬(wàn)元，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣138.364百萬(wàn)元，華為海外市場(chǎng)收入占銷售收入的67.8%，華為技術(shù)有限公司的國(guó)際化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果。
二、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程
1.萌芽期(1993一1995)
華為想要成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，就必須實(shí)行國(guó)際化。早在1993年，華為就在美國(guó)硅谷建立芯片研究所。
2.開(kāi)拓期(1996一1999)
確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，并有少量產(chǎn)品在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破。1998年，華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)一進(jìn)入南亞、東南亞、中東、獨(dú)聯(lián)體、拉美和南部非洲市場(chǎng)，初步建成市場(chǎng)體系和組織架構(gòu)。
3.突破期(1999一2001)
大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面”的突破。國(guó)際化戰(zhàn)略從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全方位推進(jìn)。這一時(shí)期為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。
4.成長(zhǎng)期(2002一至今)
海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。
三、華為國(guó)際化戰(zhàn)略背景分析
1.行業(yè)分析：
隨著通信技術(shù)不斷的發(fā)展和消費(fèi)者需求日新月異，未來(lái)的電信網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該能承載多種業(yè)務(wù)，而且寬帶化、移動(dòng)化、IP化成為NGN、3G等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必然，在加上需要與原有網(wǎng)絡(luò)的兼容和逐步替代，使得下一代網(wǎng)絡(luò)更要有電信級(jí)的高質(zhì)量和高可靠性來(lái)支撐，運(yùn)營(yíng)商更需要能夠提供全業(yè)務(wù)解決方案的通訊設(shè)備商。
2.地區(qū)國(guó)別市場(chǎng)狀況
未來(lái)幾年的大幅增長(zhǎng)主要來(lái)自于印度、中國(guó)、東歐和拉丁美洲等地區(qū)市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的3G/UMTS發(fā)展?jié)摿κ志薮�，特別是對(duì)于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區(qū)更是如此。未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，全球電信業(yè)的發(fā)展主要集中在這幾大板塊。
四、華為國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施分析
華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，分為以下幾個(gè)方面:
1.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略：
1.1.目標(biāo)市場(chǎng)選擇：一是復(fù)制國(guó)內(nèi)成功“農(nóng)村包圍城市”策略，首先從電信發(fā)展較薄弱的國(guó)家“下手”，步步為營(yíng)、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。二是跟隨中國(guó)外交路線進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷，在什么地區(qū)投放什么力度的人力、物力也是根據(jù)國(guó)家外交的風(fēng)向變化來(lái)決策的。
1.2.市場(chǎng)進(jìn)入策略：
傳統(tǒng)上，中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的模式包括出口貿(mào)易、契約、設(shè)立研發(fā)中心、成立分公司或子公司等。面對(duì)全新的國(guó)際市場(chǎng)和自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，華為公司制定了不同的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。
1)直銷：直銷即華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的模式促成銷售。
2)建立合資公司。
3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作：彌補(bǔ)在國(guó)際市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷方面的不足。
4)建立獨(dú)資公司：2004年3月，華為在英國(guó)設(shè)立了它的首家海外分公司，位于英國(guó)東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區(qū)總部，由此華為邁出了向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)軍的重要一步。
2.品牌國(guó)際化
品牌國(guó)際化是企業(yè)邁向國(guó)際市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)挑戰(zhàn)，是實(shí)現(xiàn)華為真正國(guó)際化，成為世界級(jí)企業(yè)的重要保證。實(shí)施品牌國(guó)際化，有利于華為通過(guò)樹(shù)立品牌形象來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，統(tǒng)一營(yíng)銷活動(dòng)，降低營(yíng)銷成本，提高盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)影響力，提高客戶忠誠(chéng)度。品牌國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它建立在企業(yè)人力資源、研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)和資本國(guó)際化的基礎(chǔ)之上，華為的品牌國(guó)際化已得到全球客戶的初步認(rèn)同。
3.全球研發(fā)策略：
為了配合國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，華為也在不斷推出產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化，華為就是通過(guò)海外研發(fā)中心取得了眾多具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為公司的全球研發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和面向全球的研發(fā)體系，從而達(dá)到共享研發(fā)成果和�？萍夹g(shù)，降低研發(fā)成本的目的。主要方式包括:與海外跨國(guó)公司或東道國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作、在海外建立獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)和基于技術(shù)搜尋的跨國(guó)并購(gòu)等
4.國(guó)際管理策略
作為立志成為國(guó)際化企業(yè)的華為，在管理與國(guó)際接軌方面做了大量工作。從1997年開(kāi)始，華為就與國(guó)際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開(kāi)始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程改造，并聘請(qǐng)德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FHG)作為質(zhì)量管理顧問(wèn)、普華永道(PWC)作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)和畢馬威(KPMG)為審計(jì)顧問(wèn)，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開(kāi)始進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。
5.國(guó)際人力資源策略
在人才國(guó)際化方面，華為一直非常注重國(guó)際人才的引入，很多在管理、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的專才并陸續(xù)引入到華為公司。華為在海外設(shè)立的眾多分支機(jī)構(gòu)、研究所、合資公司和獨(dú)資公司，除了部分是華為總部來(lái)的外派員工外，還雇傭了大量國(guó)外的優(yōu)秀人才。華為在海外機(jī)構(gòu)人才本地化過(guò)程中，并非一味迎合當(dāng)?shù)匚幕�，而是更注重的是�?duì)當(dāng)?shù)匚幕?rdquo;包容“和“引導(dǎo)”。在華為的海外機(jī)構(gòu)，華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本地的風(fēng)俗給員工過(guò)生日，按照本地員工的習(xí)慣上下班，在公司內(nèi)部不論國(guó)籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開(kāi)始的不斷碰撞到最后在華為企業(yè)文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實(shí)施本土化方案。
參考文獻(xiàn)：
[1]《China''s Foreign Trade》，2012年02期，《華為研發(fā)國(guó)際化戰(zhàn)略分析》
[2]《科技信息(科學(xué)教研)》，2007年27期，《華為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析及對(duì)策》
[3]《走出華為》，湯圣平
【試論華為技術(shù)有限公司國(guó)際化戰(zhàn)略】相關(guān)文章：
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