淺談我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)研究
論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 流程銀行 研究
論文摘要：隨著我國銀行業(yè)競爭的日益激烈，流程銀行建設(shè)已經(jīng)成為商業(yè)銀行改進服務(wù)、提升核心競爭力的必然選擇。本文在分析了流程銀行的內(nèi)涵及實施必要性的基礎(chǔ)上，提出了對國有商業(yè)進行流程銀行建設(shè)的發(fā)展策略。
一、流程銀行的內(nèi)涵及實施必要性
所謂的流程銀行是一種商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式的再適應(yīng)。這種管理模式的流程主要是以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標，通過逐步建立以市場為導(dǎo)向，“以客戶為中心”的經(jīng)營體系，在經(jīng)營模式上由單個環(huán)節(jié)分散開展向多業(yè)務(wù)并行協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變，從而在組織結(jié)構(gòu)向扁平化快速化轉(zhuǎn)變。由于銀行之間的經(jīng)營對象和信用具有同質(zhì)性，所以銀行之間的差別很大程度上在于各自的業(yè)務(wù)流程模式，因此，流程也就成為銀行之間競爭的主要因素之一。
當前我國國有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的管理層次多，導(dǎo)致管理成本高，信息傳遞緩慢，導(dǎo)致了市場反映慢，服務(wù)效率低下，從而不利于市場競爭。為了適應(yīng)外部環(huán)境迅速變化的需要，就需要打破傳統(tǒng)的金字塔式的機構(gòu)設(shè)置模式，重新思考和設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，從而提高信息傳遞速度，降低管理成本，增強銀行對市場的反應(yīng)靈敏性，進而提升管理效率。在流程銀行的設(shè)計中，處處為內(nèi)外客戶的需求著想，有利于提高我國商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量和水平，有助于真正落實“以客戶為中心”的口號。流程再造通過分析、評估流程，對銀行業(yè)務(wù)流程科學(xué)梳理，發(fā)現(xiàn)管理問題的根源，有助于避免管理上“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的弊病。商業(yè)銀行的流程銀行建設(shè)也是我國銀行適應(yīng)新的競爭格局，積極變革的必然選擇�？梢哉f，流程銀行是與國際先進管理水平接軌的必由之路，是我國銀行適應(yīng)巴塞爾新協(xié)議的要求，流程銀行的建設(shè)已經(jīng)成為金融改革深化的新動向，業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)成為新一輪管理變革的主角。
二、我國商業(yè)銀行實施流程銀行建設(shè)的策略
(一)我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)應(yīng)堅持的基本原則
1.提高服務(wù)質(zhì)量和效率的原則。流程銀行的優(yōu)化必須突出以客戶為中心的服務(wù)理念，尤其要將重點放在改善基層行服務(wù)營銷能力上。檢驗流程銀行建設(shè)效果的關(guān)鍵因素為是否有利于促進業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場競爭力的增強。因此，必須防止出現(xiàn)為整合而整合，以“我”為中心，而不考慮客戶服務(wù)需要的情況，盡量減少對客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，做到流程銀行建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展同時健康進行。
2.防范和控制風(fēng)險的原則。流程銀行建設(shè)要注重風(fēng)險的防范和控制，并建立分工合理的內(nèi)控機制。在流程銀行的建設(shè)中，對于風(fēng)險的防范，既要避免或減少對業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，也要防止在管理上出現(xiàn)“錯位”與“失位”現(xiàn)象，確保流程銀行建設(shè)的有序有效實施。
3.精簡、高效的原則。流程銀行建設(shè)的核心在于流程的優(yōu)化，重點是基層行管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是省行和二級分行部門組織架構(gòu)和人員的重組。流程銀行建設(shè)要防止組織機構(gòu)和人員的盲目膨脹。應(yīng)從保持穩(wěn)定和降低成本的前提下，根據(jù)流程銀行的需要，在堅持組織架構(gòu)精簡高效的前提下，適當調(diào)整充實有關(guān)部門的職能，合理調(diào)配人力資源。
4.因地制宜、積極穩(wěn)妥的原則。流程銀行既要遵循總行對于流程再造的總體要求，堅持正確的目標和方向，同時基層行也要結(jié)合本地經(jīng)營管理的實際狀況，對轄內(nèi)行的流程進行全面診斷分析，分清輕重緩急和難易程度，分析所需的投資和時間，兼顧成本、風(fēng)險和效率，尤其要結(jié)合經(jīng)營管理中比較突出的流程問題，總體規(guī)劃，合理安排，做到有計劃、有步驟地進行。
(二)我國商業(yè)銀行實施流程銀行建設(shè)的策略
1.以客戶為導(dǎo)向進行流程銀行建設(shè)
在我國，隨著經(jīng)濟體制改革的逐步深入和市場經(jīng)濟的不斷完善，服務(wù)市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場轉(zhuǎn)變，服務(wù)方式開始注重以客戶為中心，服務(wù)功能由過去的單一性轉(zhuǎn)向全面性，進而客戶對銀行服務(wù)提出了更高的要求。銀行之間的競爭更多地反映在服務(wù)效率高低上。這里所謂的“客戶”是指銀行的外部客戶和銀行內(nèi)部的前臺客戶部門。商業(yè)銀行的傳統(tǒng)管理模式是以自我管理為中心的靜態(tài)管理模式，流程銀行建設(shè)需要將管理重心調(diào)整到以客戶為中心，根據(jù)客戶的需要而為客戶提供便捷服務(wù)的思路重新設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，通過建立對于客戶的需求能夠快速響應(yīng)和及時滿足的業(yè)務(wù)流程，區(qū)分不同的客戶群，實行差別化服務(wù)才能提高有價值客戶的忠誠度，因時、因地設(shè)計不同的流程版本，只有能提供個性化服務(wù)和廣泛個人理財產(chǎn)品組合的銀行才會受到客戶的青睞。進而消除部門與部門之間的沖突，降低相關(guān)管理成本，提高管理效率，才能從根本上提高國有商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。
實施個性化的服務(wù)首先要對客戶進行細分，例如對需求量大的銀行產(chǎn)品可以通過自助型客戶服務(wù)終端和銀行營業(yè)網(wǎng)點來提供，對價值高的客戶則由客戶經(jīng)理根據(jù)客戶的特殊需要直接為客戶設(shè)計銀行服務(wù)產(chǎn)品。銀行在對客戶進行細分的基礎(chǔ)上，對不同的客戶采取區(qū)別定價的策略。對價值高的客戶不但根據(jù)其需要專門設(shè)計所需產(chǎn)品，而且可以對他提供更優(yōu)惠的價格，增強銀行產(chǎn)品的吸引力。對普通客戶則盡量提供標準化的產(chǎn)品服務(wù)，從而降低銀行的經(jīng)營成本。
另外，客戶經(jīng)理制的推行能夠有效實現(xiàn)銀行與客戶之間的單點接觸，改變以前的多頭對外為統(tǒng)一對外，實現(xiàn)與客戶的單點接觸，減少客戶辦理有關(guān)業(yè)務(wù)的程序，這樣客戶通過客戶經(jīng)理實現(xiàn)了自己對銀行產(chǎn)品的多樣化需求，客戶經(jīng)理則根據(jù)客戶的具體要求設(shè)計出令客戶滿意的金融產(chǎn)品組合，從而最大程度地體現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢。銀行也需要加強對客戶經(jīng)理負責(zé)制的設(shè)計。具體可按業(yè)務(wù)的風(fēng)險度高低將業(yè)務(wù)風(fēng)險分為高、中、低三類，客戶經(jīng)理按業(yè)務(wù)能力的高低擁有對不同業(yè)務(wù)的處理權(quán)。由于不同的行業(yè)間業(yè)務(wù)存在很大的差異性，為提高客戶經(jīng)理服務(wù)水平和降低經(jīng)營風(fēng)險，在客戶經(jīng)理制度的設(shè)計上可以按客戶所屬行業(yè)的不同，將業(yè)務(wù)分為不同的部門，不同的客戶經(jīng)理負責(zé)處理不同行業(yè)的業(yè)務(wù)。
2.以業(yè)務(wù)流程為中心推進“扁平化”的組織流程再造
長期以來，國有商業(yè)銀行實施的是垂直化管理體制，出現(xiàn)了機構(gòu)嚴重重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、成本提高、管理層控制不力、信息傳遞緩慢等問題。進而導(dǎo)致了商業(yè)銀行經(jīng)營管理對市場變化反應(yīng)滯后，管理效率低下。為了克服現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的這一弊端，國有商業(yè)銀行實施集約化經(jīng)營策略必須打破傳統(tǒng)的管理體制，通過流程銀行建設(shè)，對業(yè)務(wù)流程進行改造，進而重新配置生產(chǎn)要素，同時進行銀行組織機構(gòu)的再造，實施扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以減少管理環(huán)節(jié)，縮短信息傳遞距離，減少因信息傳遞造成的失真。要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心，通過對組織內(nèi)的合理分權(quán)和放權(quán)，提升組織內(nèi)靈活變通能力，使銀行員工擁有相應(yīng)的決策權(quán)，設(shè)置合理的員工考核標準，即要以顧客滿意度作為唯一的考核標準，建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。通過以上措施，扁平化的組織體系取代垂直型的組織體系，柔性組織取代了剛性組織，合作與協(xié)調(diào)取代了分工和等級制，加強了職能部門之間的關(guān)聯(lián)度，增強了職能部門之間的溝通聯(lián)系，從而形成使銀行對環(huán)境變化做出靈敏反應(yīng)的管理機制與組織結(jié)構(gòu)，更好地貼近客戶，快速識別和捕捉市場需求，實現(xiàn)銀行運作的高效率。
(三)利用信息技術(shù)為銀行建立信息平臺
隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)銀行的應(yīng)用，提升了銀行內(nèi)部信息傳遞速度，管理跨度也得以加寬，可以說信息技術(shù)革命從許多層面改變了銀行的基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品銷售和輸送渠道，令許多過去通過手工無法實現(xiàn)的業(yè)務(wù)操作和管理方式的變革成為現(xiàn)實。國外許多銀行都建立了統(tǒng)一、開放的信息平臺，使它可以隨時把世界各地的客戶需求集中起來，并輕松地把自己的所有管理的經(jīng)驗服務(wù)的方案、領(lǐng)先的產(chǎn)品及時地送給全球的客戶手中。同時，又可以對如此大范圍、多種類的業(yè)務(wù)經(jīng)營實施有效的管理和風(fēng)險控制。在與外資銀行競爭中，我國商業(yè)銀行的缺陷就凸現(xiàn)出來。因此，利用信息技術(shù)在商業(yè)銀行中建立信息處理平臺，使銀行客戶信息通過這—平臺集中處理，改變了傳統(tǒng)的貨幣金融存在形式，也給商業(yè)銀行的服務(wù)方式及服務(wù)內(nèi)容帶來了革命性變化。具體來說，就是在這個信息處理系統(tǒng)中，所有的客戶信息的來源具有唯一性，負責(zé)員工輸入之后，其他部門和人員就不需要再次輸入，從而能夠有效的節(jié)省了勞動量，也有利做到責(zé)任明確。輸入的信息由信息平臺按照一定的規(guī)則運算處理，轉(zhuǎn)化為銀行對客戶的各種評價存儲于規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中，為銀行判斷客戶風(fēng)險度，對客戶提供個性化服務(wù)、實際區(qū)別定價和等級管理提供決策依據(jù)。信息處理中心的信息由所有授權(quán)人員共享，所有業(yè)務(wù)人員都按照同一信息源做出決策，從而提高了銀行決策的及時性和一致行。這種統(tǒng)一的信息處理平臺的建立將會大大提高銀行的競爭力。
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