簡談工程項目成本管理
摘要：從成本管理是施工企業(yè)管理的核心談起，首先介紹人本管理是成本管理的首要前提，然后重點介紹了成本管理的實施過程，成本計劃、成本制約、成本核算分析，最后指出成本管理的關鍵在落實，說明成本管理是一項長期而艱巨的任務。
關鍵詞：工程;項目;成本;管理
Abstract: from the cost management is the core of construction enterprise management, first of all introduces the humanistic management is the first premise of cost management, and then focus on the implementation of cost management process, cost plan, cost control, cost accounting, analysis, and finally points out that the key in the implementation of cost management, cost management is a long-term and arduous task.
Keywords: engineering; The project; Cost; management
1、成本管理是施工企業(yè)管理的核心
如何提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的活力及市場競爭力，作為我們以公路施工為主的企業(yè)來說，還是要向工程項目要效益，向管理要效益，成本管理是效益的源泉，是項目管理的核心，在施工項目管理中，最終是要使項目達到質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全好等目標，而低成本則是這幾個目標經(jīng)濟效果的綜合反映。因此，下功夫，加大力度抓成本管理，遏制項目虧損，增加效益，已成為各施工企業(yè)的共識。
2、人本管理是成本管理的首要前提
2.1增加成本管理的柔性化：在施工中大力提高全員目標成本管理意識，調(diào)動職工成本管理積極性，有意識、有目的地引導職工由粗放型經(jīng)驗式成本管理向集約型科學式目標成本管理轉(zhuǎn)變，由核算型被動式成本管理向管理型主動式成本管理轉(zhuǎn)變，由成本消耗型管理向增值贏利型管理轉(zhuǎn)變，由框架型的舊模式向市場型的新觀念轉(zhuǎn)變。由于職工成本效益觀念提高了，成本管理措施到位了，這樣也就使工程項目目標成本更貼近于工程實際，更符合規(guī)律，資源得到更合理的配置。
2.2選派懂經(jīng)營，善管理、責任心強的項目經(jīng)理：項目經(jīng)理作為項目法人，在項目中起著決定性的作用，因此，在選擇項目經(jīng)理時，必須嚴格考察其德、能、勤、績。在項目實施過程中還必須定期進行考核查實績評優(yōu)劣。嚴格推行項目經(jīng)理職業(yè)化的工作思路，建立項目經(jīng)理檔案，保證項目經(jīng)理的質(zhì)量，確保將工程項目的成本管理抓出實效。
2.3各盡所能的用工制度：在項目部內(nèi)，要選用素質(zhì)高、責任心強的管理人員。對那些不負責任，扯皮推諉，損公肥私，假公濟私的人堅決清理出去，盡量做到人盡其才，才盡其用，充分發(fā)揮每個員工的積極性和能動性。
3、成本管理的實施過程
3.1成本計劃：成本計劃是以貨幣形式確定完成計劃期內(nèi)預定的施工生產(chǎn)任務的生產(chǎn)耗費水平和降低成本的任務。成本計劃劃實現(xiàn)，對于實現(xiàn)企業(yè)提高經(jīng)濟的要求，具有重要作用。因此，成本計劃提出的降低成本目標，對于動員廣大職工挖掘潛力，制約消耗，降低成本具有指導作用。
編制成本計劃要收集和整理所需要的各項資料，如有關各項技術(shù)經(jīng)濟定額、工資、材料、勞務供應價格及費用開支標準等變動情況的資料。以先進合理的技術(shù)經(jīng)濟定額為基礎，預計和分析上期成本計劃的執(zhí)行情況，總結(jié)上期成本計劃執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和存在的理由，編制一套切實可行且先進合理的成本計劃。企業(yè)成本計劃編制后，應結(jié)合責任成本制度，把降低成本指標進行分解，分別落實到生產(chǎn)單位和部門，實行指標歸口管理。
3.2成本制約
3.2.1努力提高資源利用率：在工程項目實施過程中，必須根據(jù)工程的實際情況及時調(diào)整施工計劃并加強與業(yè)主、地方的聯(lián)系，努力把施工干擾減少到最低程度，保證人員、機械設備的最佳使用率。
3.2.2嚴把材料“三關”
3.2.2.1進貨關：各種材料限價制約，保證優(yōu)質(zhì)的材料以合理的價格購進，大宗材料由項目部統(tǒng)一采購，驗收;地材的采購直接由承擔本材料施工的勞務協(xié)作隊以總量承包方式領用或購進，做到節(jié)余歸己，超額自負。
3.2.2.2數(shù)量關：嚴格執(zhí)行材料的限額領料消耗制度，改善施工技術(shù)，降低物資耗用量。在保證工程質(zhì)量的前提下，做到物盡其用，合理地采用代用材料，充分利用廢舊物資，數(shù)量消耗要嚴格制約在計劃內(nèi)。
3.2.2.3運輸關：就近采購，努力降低運輸成本，使購進材料經(jīng)濟合理。
3.2.3嚴把當月結(jié)算關：堅持以月為單位進行工程結(jié)算，計量與支付報表以月為單位進行計量支付結(jié)算，每月的計量價款作為當月的工程結(jié)算，期末最后一次的計量價款為工程的最終結(jié)算。結(jié)算的依據(jù)為實際完成并經(jīng)監(jiān)理工程師確認的工程量，計價的依據(jù)為工程施工合同明確的單價。
3.2.3.1人工費：對于施工隊的結(jié)算以當月實際完成并經(jīng)驗收的數(shù)量為準單價以施工合同簽定單價為準。對于一些存在質(zhì)量理由及完成不徹底的工程項目不予以計量結(jié)算，待修復合格及徹底完工后可計入下月進行結(jié)算，確保當月成本計劃的實現(xiàn)。
3.2.3.2材料費：工程材料的數(shù)量，也必須以當月實際完成數(shù)量為準，不得突破按配合比計算的目標成本數(shù)量單價，也不得突破購進材料的合同價
3.2.3.3機械費：外租機械設備租賃價格不得突破目標成本價，自有機械推行單車、單機核算制。
中間計量、計價報表、材料、機械結(jié)算單經(jīng)項目經(jīng)理簽字可后作為憑證進財務賬，作為當月支付的依據(jù)。堅決杜絕事前預測流于形式，事中動態(tài)制約跟不上，秋后算賬現(xiàn)象。
3.3成本核算
3.3.1實際指標與計劃指標對比：通過本期完成的實際指標與計劃指標對比，可以確定其差異的數(shù)值，檢查完成計劃指標的程度。
3.3.2實際指標與定額、預算指標對比：通過這種對比，可以考查企業(yè)遵守定額和執(zhí)行預算成本情況，初步揭示其差異，為挖掘企業(yè)潛力指出方向。如通過本期已完工程的實際成本與預算成本比較，可以反映企業(yè)的成本水平，檢查降低成本指標的完成程度;通過用實際用工、耗料量與定額規(guī)定的工、料耗量對比，可以看出工、料消耗是節(jié)約，還是超支，從而進一步查明理由，挖掘節(jié)約人力、物力的潛力，尋找降低成本的途徑。
3.3.3本期實際指標與上期實際指標對比：運用此項對比可以考察企業(yè)成本水平的發(fā)展變化情況，通過若干期的連續(xù)比較，還可以考查企業(yè)成本水平變動發(fā)展的趨勢，為企業(yè)進行成本預測、決策提供參考依據(jù)。
4、成本管理的關鍵在于落實
進行項目的成本管理關鍵在于落實，應從完善各類制約制度、規(guī)范核算程序入手，分解細化成本目標，把責任成本制約、核算工作貫穿于施工管理的全過程，達到提高經(jīng)濟效益的最終目標。公司對項目部實行目標成本責任制，項目部對各分部、分項工程實行目標成本責任制，要把成本核算一級一級分解，切實開展工序核算、單機單車核算，單項工程核算，并以合同為依據(jù)，抓好驗工計量為主體的統(tǒng)計核算工作，建立健全各級成本制約、核算制度、臺賬及其各項原始記錄，形成各種可控的責任中心，具體到每項成本的制約都有指標，都有人負責。
5、結(jié)語
總之，施工企業(yè)加強成本管理，是一項長期而艱巨的任務。只有嚴格執(zhí)行成本管理的各項程序，抓好成本制約的各個要點，進一步規(guī)范企業(yè)的各種制度，加強企業(yè)的民主管理，才能使企業(yè)走向良性發(fā)展的軌道，在競爭激烈的公路建筑市場占有一席之地，繼續(xù)將企業(yè)做強、做大。
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