提升組織績效落實戰(zhàn)略目標

　　績效管理經(jīng)常被誤讀，價值經(jīng)常被低估，績效管理的定位可以用兩句話概括：一是提升組織績效，促進戰(zhàn)略執(zhí)行;二是幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值。通過這兩個定位，我們可以在績效管理的框架下把員工成長與組織成長起來，下面我們來進一步解讀這兩句話。

　　第一步是制定戰(zhàn)略。

　　通過戰(zhàn)略分析，明確使命、愿景、價值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標。這個階段的戰(zhàn)略目標還是比較抽象，難于理解和執(zhí)行的，也很難在老板和經(jīng)理層以及員工進行有限溝通。

　　第二步是規(guī)劃戰(zhàn)略。

　　為了做到能把戰(zhàn)略溝宣貫各級經(jīng)理和員工，企業(yè)需要進行第二個步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標進行財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，形成戰(zhàn)略地圖。

　　在細化戰(zhàn)略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃以及戰(zhàn)略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。

　　注意，這里有一個很清晰的思考脈絡：首先企業(yè)規(guī)劃一個宏觀的戰(zhàn)略定位;然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具——戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四層面的戰(zhàn)略目標;在戰(zhàn)略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標;然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;繼續(xù)往下走，針對每個衡量制定具體的行動計劃;

　　第三步，組織協(xié)同。

　　在公司級平衡計分卡基礎上，企業(yè)需要做的一個工作就是組織協(xié)同，即把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級平衡計分卡。

　　在部門級平衡計分卡的基礎上形成部門級績效指標庫，然后以此為基礎進行指標分解和提取，形成經(jīng)理和員工的業(yè)績合同。

　　大家注意，在這個階段績效管理就出現(xiàn)了。從目標到衡量指標，形成了經(jīng)理層和員工的業(yè)績合同，然后以此為基礎進入績效管理環(huán)節(jié)。這就是把員工績效和組織績效相關聯(lián)的過程�？冃Э己酥笜讼蛏现�撐公司的戰(zhàn)略和整體運營，向下指導員工的工作，把員工和組織完美地結合起來。

　　第四步，規(guī)劃運營。

　　對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優(yōu)化，這實際上就進入了績效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，進入了績效輔導環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持持續(xù)的績效溝通，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。

　　第五步，監(jiān)控與學習�？冃Ч芾磉\行到一定階段的時候，企業(yè)需要對近期目標和遠期目標進行回顧質(zhì)詢，即監(jiān)控與學習，進行運營分析和戰(zhàn)略分析。在績效管理體系中，這個環(huán)節(jié)和績效面談結合得非常緊密，經(jīng)理通過績效面談對員工的績效表現(xiàn)進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內(nèi)提升。

　　第六步，檢討與調(diào)整。

　　到一定時間，比如一年，企業(yè)需要結合環(huán)境的變化和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進行調(diào)整，這就進入了檢驗與調(diào)整環(huán)節(jié)。同時，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，對下一年的戰(zhàn)略目標和衡量指標體系進行調(diào)整，進入下一年的績效管理體系。

　　至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個環(huán)節(jié)就形成了一個有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。

　　從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運作。

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