績效管理問題分析

　　績效管理被認為是企業(yè)“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　一、績效管理的目標設定及其問題

　　首先，績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學問。一方面，很多企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略計劃;另一方面，即使有一些企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，但也只有那些徹底執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)才能獲得成功。事實上，這句話毫不夸張的指出了戰(zhàn)略與績效管理之問的關聯(lián)性。因為企業(yè)戰(zhàn)略最終能否落地并且實現(xiàn)就是體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標能否層層分解落實到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰(zhàn)略目標是企業(yè)實施績效管理的前提條件。

　　其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業(yè)獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略。換句話說，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決于企業(yè)本身的特定因素，如經(jīng)營戰(zhàn)略、動態(tài)環(huán)境、發(fā)展階段、市場定位、管理方式、產(chǎn)品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現(xiàn)的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助于組織聚焦并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，從而帶來團隊和員工的成功。

　　二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位

　　績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質(zhì)量，是成功引進和實施績效管理系統(tǒng)的關鍵因素之一。企業(yè)可以通過編制組織的績效管理指南，詳細說明組織引進績效管理系統(tǒng)的原因以及意義，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統(tǒng)的了解。

　　三、績效管理過程沒有得到合理的管控

　　為了保證績效考核過程公正、有效，企業(yè)應進行如下的操作：

　　1.定期檢查――建立每周、每月績效進度和會議質(zhì)詢系統(tǒng)。

　　2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。

　　3.分享感受――推廣好的實踐經(jīng)驗并用備忘錄總結(jié)沉淀到流程中。

　　4.及時獎懲―迅速的表明立場并且復制推廣積極的行為。

　　四、考核結(jié)果運用不當

　　很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結(jié)果的運用卻差強人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標準、員工培訓的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。

　　這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業(yè)生涯。關心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。通過績效評價的環(huán)節(jié)，同時在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨著當前的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓項目以及個性化的發(fā)展機會等。

　　五、績效管理過程缺乏客觀性

　　傳統(tǒng)的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息。績效管理全程都要堅持以事實為依據(jù)，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數(shù)據(jù)引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。

　　六、忽略了績效管理全程的溝通工作

　　績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現(xiàn)員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁。

　　溝通應該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現(xiàn)在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道;考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業(yè)采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

　　總之，溝通順暢了，績效管理系統(tǒng)中的所有問題都會迎刃而解。

　　七、將績效考核當做績效管理

　　一些企業(yè)忽略了績效管理工作的系統(tǒng)性，代表性現(xiàn)象在于將績效考核當成績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統(tǒng)可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業(yè)績指標并達成一致和承諾;(2)績效評估，對實際期望的業(yè)績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區(qū)別在于.首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。

　　八、績效管理沒有全民的參與

　　績效管理工作是一個企業(yè)非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按企業(yè)要求實施績效管理方案。而在現(xiàn)實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

　　九、忽略了績效管理的動態(tài)性

　　一個績效管理周期是由績效定位和體系設計、績效監(jiān)督、考核、績效反饋與改進等階段構(gòu)成的績效管理循環(huán)，績效管理是一個伴隨組織發(fā)展而向前推進的管理過程。由于組織情境是動態(tài)變化的，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統(tǒng)必須基于變化的主題隨時進行動態(tài)調(diào)整。

　　十、結(jié)束語

　　總之，績效管理系統(tǒng)是一個分步實施、逐漸完善的過程。同時，績效管理與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會整體“崩盤”。所以，績效管理要收到績效，關鍵在乎一個“適”字;現(xiàn)在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應調(diào)整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結(jié)經(jīng)驗和不足，使各級績效參與者保持對績考系統(tǒng)、個人進步以及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚團隊合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)績效管理中，積極的獻計獻策，以期組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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