如何加強施工項目成本管理

　　施工項目成本控制就是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，運用必要的技術與管理手段，對施工項目成本進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用的時間發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以達到降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤的目的的過程。

　　1.施工項目成本管理控制

　　1.1計劃預控，是在明確施工企業(yè)對施工項目經(jīng)理責任成本目標的基礎上，通過編制詳細的施工組織設計，以最經(jīng)濟合理的施工方案為基礎，以實現(xiàn)成本控制的第一步。

　　1.1.1明確項目經(jīng)理部結構設置與人員配備，明確公司與項目部職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做代表人管理項目，項目建成后即自行解體，所以項目經(jīng)理部不是一個經(jīng)濟實體，是現(xiàn)場作業(yè)的“成本中心”，應對公司的整體利益負責，同時應協(xié)調(diào)好公司與項目經(jīng)理部之間責、權、利的關系。。在人力資源配置的時候，要保證管理職能不缺項漏失，避免因人員不足造成的管理漏洞而引發(fā)安全質(zhì)量事故，也會造成項目成本不可預料的增加。

　　1.1.2明確工程項目成本管理主管者。項目成本控制者 一般由即懂經(jīng)濟又懂技術的人員擔任，對經(jīng)濟合同的管理人員應盡量相對固定。項目成本管理主要是施工企業(yè)項目經(jīng)理部的主要管理成員，從成本預測開始，直至工程合同終止的全過程對成本的各項工作負總責。它的工作與成本預測、工程合同、施工方案、施工計劃、材料和設備供應、財務等多方面工作有關、項目實施過程中要制定相應固定的合同標準格式(委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同及其他協(xié)議等)，各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。

　　1.1.3建立健全項目經(jīng)理領導下的成本控制管理責任制，明確工程項目的管理組織對項目成本的職能分工，將成本控制目標分解到每個環(huán)節(jié)、每個崗位，以保障對項目成本核算的控制。施工項目的成本控制，不能簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，應按照自己的業(yè)務分工各負其責，形成完善的成本管理體系。

　　1.2.運行控制，是指按計劃成本目標進行施工資源配置、用工用料和勞動作業(yè)效率管理等，對施工現(xiàn)場正在發(fā)生和將要發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。具體包括：

　　1.2.1人工費的控制。人工費支出計劃，要根據(jù)預算總工日數(shù)，內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星費用工按一定比例(一般為5%-10%)包給領工員或班組，進行包干控制;提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員;對于技術含量較高的`單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。應根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務隊伍，勞務分包隊伍一般應通過招標方式確定。

　　1.2.2材料費的控制。施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%―70%，所以，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關鍵。一是對材料用量的進行控制;二是對材料價格進行控制。對于材料用量的控制首先要對工程使用的材料需用量編制計劃，計劃的編制要進行適時性、完整性、準確性控制。計劃的適時性是指材料需要計劃的提出和進場要適時。計劃的完整性是指材料需用量計劃的材料品種必須齊全，不能丟三落四。計劃的準確性是指材料需用量的計算要準確，絕不能粗估冒算。需用量計劃應包括需用量和供應量。

　　1.2.3施工機械使用費的控制，充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率、在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性維修等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

　　1.2.4施工管理費的控制

　　現(xiàn)場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，可采取的主要控制措施有：

　　(1)根據(jù)現(xiàn)場施工管理費占施工項目計劃成本的比重，確定施工項目經(jīng)理部施工管理費總額。

　　(2)在施工項目經(jīng)理的領導下，編制項目經(jīng)理部施工管理費總額預算和各管理部門、條線的施工管理費預算，作為現(xiàn)場施工管理費的控制根據(jù)。

　　制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門責任和崗位的控制責任。

　　2.加強施工項目成本管理的對策

　　2.1加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

　　成本效益觀念是項目經(jīng)理應當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。項目經(jīng)理應當具有很強的成本管理效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的.。

　　2.2建立健全的組織機構

　　項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成了一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的距離作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

　　2.3進行成本的動態(tài)管理

　　對于施工項目成本來說，應當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基礎已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

　　2.4加強質(zhì)量控制

　　企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導致成本增加;同時，在確保施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

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