在企業(yè)進化過程中出現了四種典型的組織結構形式：直線型、職能型、流程型、網絡型，其中直線型、職能型是一種封閉型組織結構，也是傳統(tǒng)企業(yè)組織結構，而流程型、網絡型則是一種開放型組織結構，也是未來企業(yè)組織結構。以下是小編為大家整理的人力資源相關的文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
一個關鍵問題
流程型組織一詞越來越被人們所熟知，但隨著也帶來很多疑問，到底什么是流程型組織，要想理解這個問題，需要先回答另一個關鍵問題：“組織結構決定業(yè)務流程?還是流程決定組織結構?”或者“企業(yè)是先有業(yè)務流程還是先有組織結構?”其實這個問題目標是要明確組織結構與業(yè)務流程之間的關系。
對于這個問題已經有了不同答案：有的說組織結構決定業(yè)務流程(先有結構后有流程);有的說業(yè)務流程決定組織結構(先有結構后有流程);有的說以前是組織結構決定業(yè)務流程，未來則是業(yè)務流程決定組織結構;有的說組織結構與業(yè)務流程相互作用(組織結構與業(yè)務流程同步)，這些答案在我的職業(yè)生涯中都遇到過。
姑且不論這些答案哪一個是正確(事實上無法簡單用正確與錯誤評價)，至少都試圖明確組織結構與業(yè)務流程之間到底是一種什么關系，而且隨著爭論逐漸增多，也說明兩者之間的關系也越來越復雜。
如果這個問題依然處于爭論中，至今沒有統(tǒng)一認知時，就需要思考問題本身，從這個角度得到了意想不到的結果，也算是另外一種答案。
答案就是“問題本身就是一個問題，這是一個偽命題”，因為這個問題已經把業(yè)務流程和組織結構進行了天然分割，即組織結構是組織結構，業(yè)務流程是業(yè)務流程，使組織結構與業(yè)務流程劃分為兩個不同的領域，基于這種認識，無論如何回答都不會結果，也就是說以上答案可能都正確，也可能都錯誤。
為什么這樣說?因為業(yè)務流程即組織結構，組織結構即業(yè)務流程。
為什么這么說?
首先需要明確何謂組織結構?組織結構也是組織運行系統(tǒng)的框架，是進行價值創(chuàng)造的一種秩序，任何一個組織必然有其組織結構，組織結構支撐組織有序的運行。既然組織結構本質是人們進行價值創(chuàng)造活動的秩序，那么只要能使組織有序運行的秩序形式都可以稱為組織結構。
一個組織無論如何構成，都必須存在發(fā)出指令的權力主體，指令雙方即形成一種秩序關系，共同進行價值創(chuàng)造活動，但是沒有規(guī)定必須采取何種方式，因此既可以是縱向(從上到下)的垂直方式，也可以是橫向的水平方式，或是其他方式，只不過長期以來指令都是從上至下，導致今天的人們以這種方式作為一種思維程式，認為在企業(yè)中，組織結構(秩序)必然是一種垂直方式，而業(yè)務流程只不過把不同職能鏈接在一起，形成一種端到端的關系，殊不知業(yè)務流程本質也是一種組織結構(秩序)，只不過強調一種橫向的組織運行秩序，此時權力主體從上到下變成雙方對等，秩序由單向變?yōu)殡p向。
在企業(yè)進化過程中出現了四種典型的組織結構形式：直線型、職能型、流程型、網絡型，其中直線型、職能型是一種封閉型組織結構，也是傳統(tǒng)企業(yè)組織結構，而流程型、網絡型則是一種開放型組織結構，也是未來企業(yè)組織結構(詳見《進化：組織形態(tài)管理》)。
回過頭來看企業(yè)進化歷程，以直線型、職能型為主組織結構曾經使企業(yè)取得過輝煌成績，因此在很多人的潛意識中，從上至下的垂直管理方式順理成章，尤其是職能型(理論依據源自韋伯的科層制)，這是中國傳統(tǒng)企業(yè)采取的主要組織結構形式，通過職能分工與專業(yè)協(xié)作的方式進行價值創(chuàng)造，職能部門與職位等級是職能型最典型的特點，因此人們一旦提及組織結構就會被禁錮于這種認知框架中，而無需質疑。難道人類價值創(chuàng)造方式與秩序僅此而已?顯然不是，上個世紀60年代以后出現了業(yè)務流程理論，自誕生之日起就開始顛覆職能型組織結構，試圖用一種全新的組織結構形式取而代之，這就是流程型組織結構。這種組織結構形式率先出現在產業(yè)價值鏈的下游企業(yè)中，這些企業(yè)通常競爭激烈、風險大、勞動回報高，例如投行、證券、銀行等金融業(yè)，需要組織結構更加靈活，具有較強的市場應變能力。
流程型組織即采取了流程型組織結構，理解流程型組織結構即理解流程型組織的主要特點。流程型組織結構的出現對傳統(tǒng)企業(yè)轉型而言具有很強的指導意義。
這么說的意義
這么說的意義在于思維創(chuàng)新，為傳統(tǒng)企業(yè)轉型創(chuàng)造條件。所謂創(chuàng)新就是對傳統(tǒng)的改變，如果傳統(tǒng)沒有被改變，如何能稱之為創(chuàng)新?中國傳統(tǒng)企業(yè)一邊大聲呼喊創(chuàng)新，一邊又堅定固守傳統(tǒng)，轉型過程豈能不迷茫?自然也就有了“不轉型等死，盲目轉型找死”之說。
業(yè)務流程也是一種組織結構，讓傳統(tǒng)企業(yè)接受并非一件容易的事情，因為傳統(tǒng)管理文化影響深刻。西方世界在邁入工業(yè)社會時曾歷經近四個世紀的思想啟蒙運動，封建、等級意識弱化，而民主、平等意識較強，對于企業(yè)變革而言，便于實現橫向運行秩序改造，因此類似流程型組織、學習型組織、生態(tài)型組織等新理念能夠找到適合的土壤;相比較而言，中國企業(yè)受傳統(tǒng)文化的影響較為明顯，尤其是強調等級、禮治的儒家思想以及君權至上的法家思想，與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式相得益彰，因此在市場經濟改革初期能夠有力的推動企業(yè)發(fā)展，僅用三十年就走完西方企業(yè)兩百多年的歷程，但是當與西方企業(yè)越來越接近時，就會發(fā)現傳統(tǒng)思想與傳統(tǒng)模式反而成為一種極大的阻礙，自發(fā)拒絕這種全新的組織運行秩序，這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉型即將遇到的最大困難，從某種意義上來說這次轉型不僅僅是挑戰(zhàn)變革者的勇氣與智慧，更是在挑戰(zhàn)兩千多年的中國傳統(tǒng)文化，其難度可想而知。
中國傳統(tǒng)企業(yè)并非沒有進行創(chuàng)新嘗試，只不過多以失敗告終。早在十年前，一部分企業(yè)開始進行流程改造，試圖在傳統(tǒng)企業(yè)中實現流程組織的效果，結果正如一位企業(yè)家所言：“上ERP找死，不上ERP等死”，“找死”是因為ERP與垂直型管理模式不兼容，屬于自尋死路，“等死”是因為垂直型管理模式在日益變化的市場中內耗嚴重，最終導致燈盡油枯。因此很多企業(yè)流程再造變成流程改良，徒有其形而無其效，依然是一個傳統(tǒng)企業(yè)。