1、為了KPI而KPI

     考核需要量化，越是量化就容易考核，因為可衡量、因為可以用數(shù)字說話，而指標的本義也是用數(shù)字的對比，來反應趨勢的變化。因此，績效考核中，凡設定指標，就一定會用數(shù)字來表示。而為了說明該指標，還會有其他相應的指標來對應和說明，由此演變成，績效考核的指標就是一串統(tǒng)計學意義上的一堆數(shù)字。

     2、忽視考核指標體系建立缺乏基礎數(shù)據(jù)配套

     指標好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨立運行，才能有效得到相應的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如，公司預算體系，由上至下的預算體系建立，才能保證企業(yè)的各項運行費用、管理費用是可控，是在計劃中的。而建立一套預算系統(tǒng)，就會由此涉及生產(chǎn)計劃預、銷售計劃、市場規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計劃、工資福利等等一系列預算的編制，才能得出公司的整體預算體系。而這其中的任何一項預算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎之上，才能有效實施和自動循環(huán)的。

     民營企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經(jīng)理對本部門、本專業(yè)的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業(yè)領域內、本職工作范疇內，搭建起科學規(guī)范的管理體系，就要求各部門內部管理，需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù)，確實也是非常困難。

     3、由人治向法制的轉變是長期過程

     國內企業(yè)的成長，很多是依靠企業(yè)主個人的魅力和對市場判斷的準確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，來繼續(xù)領航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開始的階段，正要乘風破浪向前行，由領導者個人魅力管理轉向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長的道路。而企業(yè)家本身如沒有意識到授權管理，那離場管理也就無從談起。這也是授權管理，同時也與企業(yè)文化有關，但由此就會造成，有時的決策很快，有時決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關注點在哪里，如果企業(yè)家關注在市場、客戶、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門就會得到更多的資源，導致管理的重心偏移。

     4、缺乏過程控制

     會議是企業(yè)的特點，往往會議很多，會后大部分也是議而不決，決而不動。稍好些的企業(yè)會后形成會議紀要，下發(fā)參會人員，頂多下次會議再追問下，上次會議布置的任務，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫入本次的會議紀要。對過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強的原因。

     5、KPI提取、分解、篩選與賦權方法

     KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。

     KPI的主要特點：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

     KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。

     正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

     1、KPI提取方法

     找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎。

     2、KPI分解的方法

     KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標有較強的可測量性。

     KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環(huán)節(jié)。我們總結了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。

     3、KPI篩選的方法

    　KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個KPI進行篩選，最后選擇對完成企業(yè)/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標。

     KPI篩選標準可以總結為六個方面：

     （1）指標是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；

     （2）指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結果；

     （3）指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

     （4）指標是可控制/可影響的，在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；

     （5）指標是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；