引導語：有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
一、績效管理的概念
不同的人會給績效管理做出不同的定義，折射出不同的績效管理邏輯�？冃Ч芾矶x及邏輯往往決定績效操作的思路。上海嵐頂企業(yè)管理咨詢有限公司曾經在一個大型企業(yè)做了一個關于“如何理解績效管理”的簡單試驗，試驗的方法是將企業(yè)所有職位分為技術人員、生產人員、營銷人員、專業(yè)人員、管理人員五個系列，依據職位層級將每個職位系列分為高層、中層和基層三個層級。以職位系列為橫軸，以職位層級為縱軸，構成了“十五方格圖”。然后通過問卷調查和面對面訪談的形式，總結歸納出每個方格人群對績效管理的認識，結果顯示：十五個方格人群對績效管理的認識差異很大。
思想理念的高度不統(tǒng)一，必然導致企業(yè)推行績效管理困難重重或者流于形式。事實上，對于績效管理的大量研究也是眾說紛紜，單就績效管理的概念就有上百種版本。相對而言，下述對績效管理的界定獲得越來越多人力資源工作者的認同。
“績效管理是一個經理和員工之間持續(xù)不斷進行的對話過程，在這個過程中，經理和員工就工作目標及達成目標需要的資源和支持達成一致，經理作為員工的合作伙伴和輔導員幫助員工實現績效目標，達到改善員工績效，進而改善企業(yè)績效的目的。”
這個績效概念折射出了績效管理的五大邏輯：績效管理是一個系統(tǒng)的過程、經理與員工是合作伙伴、員工是績效的主人、績效管理需要持續(xù)溝通、績效管理需要持續(xù)改進。
二、績效管理的邏輯
1、績效管理是一個系統(tǒng)的過程
績效管理是一個由績效計劃、績效溝通與輔導、建立員工績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高構成的系統(tǒng)的過程。人們習慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實兩者有著明顯的不同�？冃Э己说暮诵膬热菥褪窃O計績效考核表和填表考核。這顯然不能算作一個系統(tǒng)，也不能構成一個獨立的體系�？冃Э己顺淦淞恐荒芩闶强冃Ч芾碇T多環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)。
2、經理與員工是合作伙伴
知名績效管理專家認為，績效管理的過程“由員工和其主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解”。他認為員工績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。績效目標的確定體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。績效合作伙伴關系使經理和員工站到了同一條船上。這與以前績效考核所給人的經理和員工是嚴格的對立面的印象有著很大的不同。
以往績效考核的典型做法是，先由不熟悉員工工作的人力資源部設計標準化的績效考核表，發(fā)給直線經理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。不論是考核指標還是考核目標的制定，都沒有征求員工的意見，缺乏員工的參與。
基于績效合作伙伴的績效管理，提倡人力資源部、直線經理、員工共同制訂績效計劃。在這個過程中，直線經理不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，需要以幫助者和輔導員的姿態(tài)與員工共同制訂績效目標，輔導員工改善與提高績效，進而達成或提高直線經理的績效目標。HR經理與直線經理之間也是績效合作伙伴關系，HR經理通過幫助直線經理不斷掌握先進、實用的績效管理思想、方法和工具，為直線經理解答實施過程中的問題，促進直線經理的績效管理技能不斷得到提高，從而更好的理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落地執(zhí)行。
3、員工是績效的主人
很多管理者認為“考核出成績”。他們的思維邏輯是，員工有懶惰、討巧、逃避責任的思想，通過嚴格的考核，促使員工有畏懼感，從而更加努力的工作，如此就能提高績效。事實顯然不是這樣的，嚴格的懲戒機制下，員工可能會努力的行動起來，但是如果員工得不到有效的指導，能力得不到提升，行動的結果不言而喻。常常因為員工行動的結果不盡人意，很多直線經理就親力親為，甚至事必躬親，越權替員工把事情做了，造成員工績效“虛高”。
正確的績效邏輯是，員工是績效的主人，員工的績效是在直線經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在創(chuàng)造績效的過程中，員工的能力也得到了提高，并且具備了挑戰(zhàn)更高績效目標的能力，這個時候，直線經理需要幫助員工設定更具挑戰(zhàn)性的績效目標，使員工在績效管理中不斷體驗到挑戰(zhàn)高績效目標的成就感。
4、績效管理需要持續(xù)溝通
績效管理關注績效結果，更關注績效實現過程。從一個具體的考核周期來看，績效結果已經是既成事實，不可逆轉，有效的管理績效實現的過程可以提高績效實現的達成率。管理績效實現過程的有效途徑就是持續(xù)溝通。
持續(xù)溝通作為一種管理思想和管理方法應貫穿于績效管理過程的始終。整個績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要由直線經理和員工之間的充分溝通來達成。
基于績效合作伙伴關系的邏輯，以暗箱操作為特征的績效考核，顯然無法達成績效管理的目標。既便是考核看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內涵。積極的觀點認為績效考核是直線經理和員工在共同探討成功與進步的機會，而不是在秋后算賬。要在積極的觀點上形成共識，就必須借助直線經理與員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通與交流來完成。
5、績效管理需要持續(xù)改進
隨著內外部環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要及時做出調整，以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系也需要隨之進行調整�？冃Ч芾眢w系并不是一旦確定下來就一成不變了，而是需要持續(xù)改進�？梢哉f，績效管理只有開始，沒有結束。
實踐證明，并不存在絕對完美的績效管理體系，不存在不需要改進的績效管理體系。迄今為止，績效管理仍然是全球重大管理難題之一。這就需要管理者堅持“持續(xù)改進”的思想邏輯，持續(xù)改進和優(yōu)化企業(yè)績效管理體系，使之不斷得到發(fā)展與提高，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標成功實現。
績效管理邏輯是績效管理努力的方向，邏輯不對，方向錯位，績效考核自然困難重重，不論是績效考核組織者、考核者，還是被考核者，都會覺得身心疲憊。久而久之，績效考核就會流于形式。所以，績效管理者在構建績效管理體系及實施績效管理過程中，需要通過培訓、研討、溝通等方式，在組織內廣泛傳導績效管理的邏輯，形成績效管理邏輯的共識，這樣才能收到事半功倍的效果。
[知識拓展]
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。