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HR如何才能擁有數(shù)據(jù)思維
許多HR的職業(yè)生涯死于數(shù)學不好。這貌似一句玩笑，但環(huán)顧左右，在這個職場上人人都說“要用數(shù)據(jù)說話”的時代，一個HR在數(shù)據(jù)分析知識上的匱乏甚至無知何其致命。
一個專業(yè)的HR應該具備三大核心能力：學習能力、溝通能力、數(shù)據(jù)分析能力。而數(shù)據(jù)分析所需的數(shù)據(jù)可絕不是天然形成的，是需要專人在各個工作環(huán)節(jié)中記錄下來并按照一定的規(guī)則錄入到系統(tǒng)中去的。
然而，原始數(shù)據(jù)在最初應該由誰來錄入、何時錄入、如何錄入是需要依據(jù)你的數(shù)據(jù)分析目的進行前置設計的，企業(yè)各部門未經(jīng)設計而形成的各類原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)鏈條難免是斷裂的，數(shù)據(jù)規(guī)則一定是混亂的，最終給你帶來的麻煩就是龐大的數(shù)據(jù)整理或清洗工作，甚至有些雜亂無章的數(shù)據(jù)對決策毫無意義。
比如：你要分析企業(yè)過往的培訓費用使用情況，當你試圖從財務那里獲取數(shù)據(jù)時，你可能會遇到如下問題：
由于沒有前置數(shù)據(jù)設計，財務把外出培訓產(chǎn)生的路費統(tǒng)統(tǒng)記錄在“交通費”這個科目之下，而科目的摘要在紙質單據(jù)上有記載培訓費用途，但沒有錄入系統(tǒng)形成電子版。
遇到這種情況，你想要準確地采集到培訓費用，你只能去查紙質憑證再重新錄入數(shù)據(jù)，那么問題就出現(xiàn)了，面對這樣繁瑣而龐大的工作量時，往往財務部門不愿配合;同時出于保密制度，也不可能把票據(jù)憑證交由其它部門自行查閱。
這就是需要前置數(shù)據(jù)設計的原因，我每到一個企業(yè)，一定會第一時間跟財務部門協(xié)商與人力資源成本相關費用的記賬方式。這樣做，就是為了能夠采集到我需要的、準確的、最小顆粒單元的第一手數(shù)據(jù)。
明白了前置數(shù)據(jù)設計的重要性之后，我們再來看一下這張圖(點擊放大)：
這其實就是一個企業(yè)層面上的數(shù)據(jù)設計架構圖。它具有以下內容：
財務數(shù)據(jù)：
包含了成本和費用，此處應把主營收入項、人力資源成本項先行摘除，除此之外的成本費用數(shù)據(jù)都應匯總到財務部門予以處理。
企業(yè)的財務部門在做內部數(shù)據(jù)分析的時候，所使用的數(shù)據(jù)口徑要比會計賬中使用的科目口徑更為具體和靈活，這就要求財務在記賬過程中在一些較大的會計科目下，要增設“使用部門”、“類別”等更為具體的、能夠滿足內部數(shù)據(jù)分析需求的字段。而這一環(huán)節(jié)就需要前置設計，這個前置設計就體現(xiàn)在圖中“科目架構”的規(guī)則體系中。
“科目架構”是我在模型設計過程中提出的一個概念，它首先要依據(jù)企業(yè)自身收支的特點和規(guī)律，在標準會計科目之下制定出符合數(shù)據(jù)分析要求的“增補字段”，其次還要規(guī)定出會計科目與組織架構之間的關系(發(fā)起、決策、承擔、預算歸屬等關系)，有了“科目架構”規(guī)則，我們就能夠更方便地制定出“財務審批流程”、“部門效益核算規(guī)則”等制度，同時也為企業(yè)整體預算工作做好了分工與指引。
財務數(shù)據(jù)的清晰度對于績效管理而言是最為基礎和重要的一個影響因素。作為HR是必須要和財務部門進行此方面的溝通并達成一致的。
營銷數(shù)據(jù)：
其核心是銷售收入及費用的預算數(shù)據(jù)。但銷售預算模型的作用不僅如此，它要解決的問題包括企業(yè)銷售目標的確立與分解、基于銷售目標的渠道與客戶分析、基于銷售目標的費用分析、基于銷售目標的人力資源需求、基于銷售目標的激勵政策等問題，還要考慮產(chǎn)品構成、定價策略、淡旺季等因素的影響。
HR數(shù)據(jù)：
主要體現(xiàn)人力資源成本數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)的預算由若干個模型構成。
●薪酬模型。
它的作用在于：
(1)模擬人員編制變化所引起的人力資源成本的變化，要求不但能夠模擬增編與裁員的數(shù)量，還需要模擬出實施的節(jié)點;
(2)模擬薪酬調整所引起的人力資源成本的變化，薪酬調整包含薪酬結構調整與薪酬水平的調整，其中薪酬結構的調整會給模型的設計工作帶來較大的工作量，調整頻次不宜過高;
(3)模擬崗位調整所帶來的部門薪酬總量發(fā)生的變化，人力資源成本的數(shù)據(jù)是一定要按部門進行統(tǒng)計的，這也是對部門負責人實施績效管理的一個重要指標，所以人員調動時，我們需要讓模型動態(tài)地將這一變化體現(xiàn)出來。
薪酬模型的設計，離不開“工資表”的處理技術，這就是我們要研究智能工資表的原因，上圖就是一個工資表技術中的數(shù)據(jù)流程：
有了這種數(shù)據(jù)思維模式，我們在制作工資表的時候，就容易設計出一套智能的合成工具，但最重要的是我們要理解工資表的作用絕不僅僅是發(fā)放工資，它對于我們的預算至關重要，因此工資表的字段設計要完全從預算角度出發(fā)。
●績效模型。
它的作用在于：
(1)將企業(yè)的績效管理方案體現(xiàn)出來，并能夠實施數(shù)據(jù)模擬;
(2)將企業(yè)的銷售目標與人力成本中的浮動部分通過績效規(guī)則關聯(lián)起來，實現(xiàn)利潤模擬;
(3)在動態(tài)的試算平衡過程中，最終找到考核指標最符合企業(yè)現(xiàn)狀的標準值。
●企業(yè)整體預算模型。
我們可以把它理解為企業(yè)數(shù)據(jù)的拼裝車間，當我們把各個部門的相關數(shù)據(jù)匯集到這里的時候，我們就具備了驗證預算數(shù)據(jù)的條件：
(1)企業(yè)制定的營銷目標是否合理，目標分解到各部門的值是否合理，員工提成標準的調整是否合理，人員編制是否合理，薪酬調整是否合理，我們都可以在模擬之后，通過由預算模型計算得出的企業(yè)利潤值、利潤率、利潤增長率等指標結合歷史數(shù)據(jù)、發(fā)展規(guī)劃來加以衡量;
(2)企業(yè)制定的薪酬調整、績效考核指標是否合理，我們也可以通過由預算模型得出的員工年度整體收入、收入增長率等指標結合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)均值來加以衡量;
(3)預算模型的調整，以達到最終的試算平衡為結點，所謂試算平衡就是在企業(yè)與個人收益之間找到平衡點，如果員工在達成企業(yè)目標的前提下，也能夠達成自己的期望值，反之企業(yè)在達成目標的同時還能夠提升員工對企業(yè)的滿意度，這就是一個比較理想的試算平衡點。
這看起來很簡單，但在實際工作中并不能輕易地達成一致，這就需要各個部門依據(jù)預算模型分別召開預算會，對于其中的各種變量因素進行充分的論證，如果某些客觀因素(比如市場環(huán)境、政策影響等)的利好或限制真實存在，那么最終也還是能夠達成一致。但無論如何，有了預算模型，所有的討論甚至是爭論，都有了假設和模擬的機會，只要邏輯是正確的，在動態(tài)的結果面前，勢必會大大提高決策效率。
最后，一旦試算平衡完成，那么模型之中的各項指標就會被提取出來，作為各項工作制度的數(shù)據(jù)基礎，比如各部門人員編制的數(shù)量與招聘的時間節(jié)點、人員晉升的薪酬空間和實施節(jié)點、培訓費用的具體指標、績效考核的指標標準、獎金福利的發(fā)放標準、研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等一系列工作都有了具體的指引，方案的落地執(zhí)行也就成為了現(xiàn)實。
這就是一個HR在數(shù)據(jù)思維模式下，應用模型技術可以達到工作效果。
模型技術是一種工作方法，不是一個固定的工具，學會使用這種方法需要三個條件：
第一，掌握一個數(shù)據(jù)分析的工具(比如excel);
第二，對所在的企業(yè)進行深入的調研，了解它的商業(yè)模式、產(chǎn)品服務以及運行機制;
第三，熟知對人力資源管理中的所有概念，并了解各個模塊之間的內在聯(lián)系。
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