績效管理運(yùn)用中的問題

    績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎(chǔ)管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)，落實(shí)目標(biāo)、考評目標(biāo)，改進(jìn)和提升目標(biāo)”的良性循環(huán)績效評價(jià)提升機(jī)制。

　　目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用績效管理這個(gè)工具，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運(yùn)行中最常見的問題主要有：

　　1，將年終的人為評價(jià)視同績效考核

　　很多企業(yè)在實(shí)際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進(jìn)行評價(jià)，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

　　2，將經(jīng)營預(yù)算分解視同績效管理

　　大多數(shù)企業(yè)將年度財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財(cái)務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實(shí)現(xiàn)。

　　3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

　　雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實(shí)踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。

　　4，績效考核流于形式，無實(shí)質(zhì)性價(jià)值

　　由于績效考核的形式化、缺乏實(shí)際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎(jiǎng)金的必要過程。

　　那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)績效管理體系的導(dǎo)入與實(shí)施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面 ： 文章關(guān)鍵字： 績效管理

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