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創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
程中的后來者，后發(fā)國(guó)家擁有后發(fā)優(yōu)勢(shì)是顯然的，后發(fā)國(guó)家 自然 會(huì)利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)不是沒有代價(jià)，這代價(jià)就是后發(fā)劣勢(shì)，下面一起來看看創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)吧！
創(chuàng)業(yè)階段之優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
1、速度快
現(xiàn)在的時(shí)代是“大魚吃小魚、小魚吃蝦皮、蝦皮吃紫泥”的時(shí)代，現(xiàn)在的時(shí)代是“快魚吃慢魚”的時(shí)代，現(xiàn)在的時(shí)代是吃“休眠魚”的時(shí)代。
發(fā)展時(shí)機(jī)要好、要快，這一點(diǎn)對(duì)于小企業(yè)來說至關(guān)重要。商機(jī)稍縱即逝。商機(jī)者，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存也。適時(shí)而動(dòng)，不失時(shí)機(jī)，說得似乎有些玄奧。舉例來說：在VCD產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，安徽有個(gè)企業(yè)叫萬燕，首先開發(fā)出VCD技術(shù)和生產(chǎn)工藝，但到市場(chǎng)開發(fā)階段則因?yàn)橘Y金短缺等問題而延誤了大規(guī)模商業(yè)化的時(shí)機(jī)，結(jié)果是，廣東的步步高、愛多等企業(yè)發(fā)展起來，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。萬燕因此成了“革命先烈”。但這也并不說明后來者就一定具有優(yōu)勢(shì)。方太在1996年決策進(jìn)入抽油煙機(jī)領(lǐng)域時(shí)，全國(guó)已經(jīng)有“老板”等多家名牌產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)很多。但方太看到自己在市場(chǎng)開拓和技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，毅然進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，但選擇的是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上還沒有引起注意的深度抽油煙機(jī)，與以前引入的淺度抽油煙機(jī)相比，深度抽油煙機(jī)功率強(qiáng)，更適合于中國(guó)家庭。在質(zhì)量服務(wù)等方面嚴(yán)格管理下，方太推出的抽油煙機(jī)在眾多的品牌中勝出，成為行業(yè)的佼佼者。從這一方面，我們可以明確知道企業(yè)發(fā)展過程中，更多的是企業(yè)應(yīng)該作為倡導(dǎo)者，而不應(yīng)該僅僅作為跟從者。
企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須具備一定的核心優(yōu)勢(shì)—核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于資源所限，所以處于HM管理階段的企業(yè)，其反映速度就變成了企業(yè)的重要核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)是受市場(chǎng)拉動(dòng)的，企業(yè)的生存與發(fā)展要依賴于企業(yè)所處的市場(chǎng)，所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)敏感，對(duì)市場(chǎng)的反映要快，營(yíng)銷理論中的4R理論（關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系和回報(bào)）就充分的體現(xiàn)了這一方面。我們應(yīng)該與市場(chǎng)建立起某一種關(guān)聯(lián)，通過及時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)的需求變化及能力變化，與市場(chǎng)達(dá)成雙贏關(guān)系，通過與市場(chǎng)（顧客）達(dá)成的這種共贏關(guān)系，以取得市場(chǎng)的匯報(bào)。
企業(yè)要以最快的速度保證引起市場(chǎng)的注意力，并引起市場(chǎng)需求的興趣，使得分解人群購(gòu)買的欲望。
處在HM管理階段的企業(yè)，更多的精力應(yīng)該放在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，不應(yīng)該太過模仿，完全處于跟從的地位，否則的話，企業(yè)的生存將被類似企業(yè)所左右或控制。APPLE公司的逐漸退出市場(chǎng)、愛多公司的萎靡都說明了這個(gè)道理。
企業(yè)的最高管理者應(yīng)該具有一定的危機(jī)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到企業(yè)時(shí)刻都處于危機(jī)氛圍中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。隨著外來資金的涌入，更多的是依靠資本運(yùn)做，所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，應(yīng)該時(shí)刻不要忘記自己所擁有的，大企業(yè)不可能具有的突出核心力，時(shí)刻都不要忘記自己手中的殺手澗—速度。
2、效率高
企業(yè)為實(shí)現(xiàn)原始資本積累的目標(biāo)，必須具有一系列功能，這類功能我們稱之為基本職能。為了完成這些基本職能，企業(yè)需要進(jìn)行一系列活動(dòng)，為了對(duì)這一系列活動(dòng)進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制，就產(chǎn)生了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理過程。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起支撐作用，而管理過程猶如人體的運(yùn)動(dòng)，保證企業(yè)的健康運(yùn)行。企業(yè)要以某種方式，動(dòng)用組織結(jié)構(gòu)中不同部門的不同活動(dòng)的組合，使系統(tǒng)中的人流、物流和信息流、資金流正常流通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
企業(yè)效率低下在所有大企業(yè)中已成為一塊心病。拿聯(lián)想來說，北京聯(lián)想與香港聯(lián)想整合后，就曾一度出現(xiàn)過“頭”對(duì)“手腳”指揮失靈的情況。
因此聯(lián)想自1998年11月9日起，全面打造新的企業(yè)供應(yīng)鏈，實(shí)施國(guó)際通行的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，通過扁平化管理，公司內(nèi)部各個(gè)部門可以同時(shí)共享信息，極大地提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。聯(lián)想1999年的凈利潤(rùn)比1998年提高了75％，相當(dāng)大的原因就在于管理水平的提高。
對(duì)于處于HM管理階段的企業(yè)，由于其自身特點(diǎn)的實(shí)際情況而決定了企業(yè)內(nèi)部溝通的有效性及及時(shí)性，這一點(diǎn)大型企業(yè)是沒有辦法比擬的。我曾經(jīng)參加過廣東某汽車設(shè)備生產(chǎn)廠（該廠已經(jīng)處在企業(yè)的增長(zhǎng)期）的QS9000體系引進(jìn)工作，在實(shí)際操作中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，有一次，我與該廠廠長(zhǎng)在會(huì)議室里討論管理推進(jìn)的有關(guān)問題，正在談話間，進(jìn)來為清潔工，請(qǐng)示該廠長(zhǎng)賣廢紙問題，結(jié)果廠長(zhǎng)與該清潔工一起計(jì)算了近半個(gè)小時(shí)，才決定以什么樣的價(jià)格賣給別人，結(jié)果下來，我發(fā)現(xiàn)，買廢紙工廠獲得人民幣￥17.8，當(dāng)時(shí)我感覺到非常差異，隨便問了一下，才知道，所有的支出與收入（不論金額大�。┒急仨氁ㄟ^該廠長(zhǎng)簽字，如果廠長(zhǎng)不在的話，所有的支出與收入都要取消。這個(gè)案例，我并沒有一點(diǎn)夸張。企業(yè)存在的目的有兩個(gè)：一是企業(yè)生存；二是企業(yè)發(fā)展。作為企業(yè)的最高管理者應(yīng)該時(shí)刻都不要忘記企業(yè)目的和職能。
小型企業(yè)在這方面就具有了天然的優(yōu)勢(shì)，幾個(gè)人座在一起，討論幾分鐘，就簽字執(zhí)行了，這是大中型企業(yè)沒有辦法比擬的。企業(yè)通過良好的內(nèi)部溝通和良好的團(tuán)隊(duì)作業(yè)狀態(tài)，使得企業(yè)的工作效率達(dá)到最大化及有效化。
3、配合好
配合好是企業(yè)求生存過程中的有利武器。配合就是大家具有統(tǒng)一的目標(biāo)和執(zhí)行過程，在不計(jì)較個(gè)人利害沖突的情況下，各人員為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而采用的合作。
配合必須具備兩個(gè)前提條件：
溝通好
溝通是配合的基礎(chǔ)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門職責(zé)開始清晰，因管理成熟度水平處于較低的狀態(tài)，所以部門與部門之間就容易產(chǎn)生重復(fù)或盲點(diǎn)。因職責(zé)權(quán)限信息等的分配使得人—人之間的配合容易發(fā)生問題。重復(fù)的內(nèi)容各做各，盲點(diǎn)的地方大家都不去涉及，這樣受損失的肯定是企業(yè)本身，這也是企業(yè)管理從無到有過程中必然出現(xiàn)的一個(gè)階段。
而對(duì)處于HM管理階段的企業(yè)，企業(yè)“求生存”的.目標(biāo)非常明確，成員間不容有半點(diǎn)懈怠，內(nèi)部溝通使得彼此間的信息能夠達(dá)到最大化的共享，企業(yè)內(nèi)部人員之間多了一份理解，少了一份抱怨。由于可以采用的溝通方式多種多樣，在時(shí)效上就得到了控制，所以在不計(jì)較個(gè)人得失的情況，成員之間的配合就絕對(duì)比較好，當(dāng)一旦擁有的獨(dú)立職責(zé)的職責(zé)與權(quán)力，同時(shí)與自己的利益掛鉤，這樣的企業(yè)如果機(jī)制不健全，企業(yè)溝通就變成了負(fù)擔(dān)。所以對(duì)于“人文”管理的企業(yè)，其配合的效果非常突出。
團(tuán)隊(duì)精神好
我們知道團(tuán)隊(duì)精神，是指經(jīng)理人發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，促使下屬成員發(fā)揮本身最大限度的能力，團(tuán)結(jié)一致去完成目標(biāo)；公司方面則獲得卓越的績(jī)效，成員之間有堅(jiān)定的信賴關(guān)系等的最高狀態(tài)。企業(yè)求生存或求發(fā)展不是哪一個(gè)人的問題，而是在企業(yè)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，全體人員共同努力的結(jié)果，因此要想企業(yè)立于不敗之地，就必須進(jìn)行一定的分工，大家按照大家達(dá)成的“游戲規(guī)則”進(jìn)行配合做事。我們可以這樣說：一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)，其內(nèi)部配合肯定是和諧的；反過來說，一個(gè)配合不和諧的企業(yè)，其團(tuán)隊(duì)精神也只不過是一句空話。
因此，我們倡導(dǎo)企業(yè)具有團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，而這種團(tuán)隊(duì)的意識(shí)也不是在短時(shí)間內(nèi)建立起來的。之所以處于HM管理階段的企業(yè)具有這個(gè)精神，是由其自身特點(diǎn)所決定的，不是由誰人為控制的，因此在企業(yè)的這個(gè)階段，應(yīng)該充分的利用這種天然條件，建立起團(tuán)隊(duì)精神的幾個(gè)條件，相信企業(yè)內(nèi)部的配合將達(dá)到新的高度。
綜上所述，我們知道處于HM管理階段的企業(yè)由于其具有溝通和團(tuán)隊(duì)兩大天然因素，所以在該階段的內(nèi)部配合度應(yīng)該是非常不錯(cuò)的，效果也是比較明顯的。圖2.6為配合度（工作效率）、團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部溝通的關(guān)系。
4、靈活性強(qiáng)
處于HM管理階段的企業(yè)，相對(duì)于大中型企業(yè)來講，其最大的優(yōu)勢(shì)在于其靈活性。靈活性的表現(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先：在職責(zé)及分工上的靈活性，由于企業(yè)主要是以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹饕Ｊ絹碲A得市場(chǎng)的，所以根據(jù)不同的市場(chǎng)階段狀態(tài)及市場(chǎng)需求的變化，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該做不同層次的調(diào)整，人員的定位與角色的轉(zhuǎn)移變的比較突出。這個(gè)階段突出的特點(diǎn)是：職責(zé)不是非常明確，而處在該階段，這反而成為了一種優(yōu)勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部的成員之間的角色互相轉(zhuǎn)換，可以及時(shí)的應(yīng)急市場(chǎng)的不斷變化。
其次，在工作計(jì)劃及具體安排上的靈活性，企業(yè)求生存必須依賴于大家的相互合作和和諧操作，彼此間的矛盾在市場(chǎng)拉動(dòng)下顯得微不足道。企業(yè)內(nèi)部的工作計(jì)劃及具體工作安排受市場(chǎng)變化、顧客要求、資源要求等的不同而隨時(shí)發(fā)生變化，所以在該階段的工作計(jì)劃及具體安排是屬于動(dòng)態(tài)的，而這種動(dòng)態(tài)計(jì)劃，由于其提供產(chǎn)品/服務(wù)的單一性，所以彼此間不會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾及沖突。企業(yè)內(nèi)部員工的相互理解及不計(jì)個(gè)人得失的團(tuán)隊(duì)精神在動(dòng)態(tài)的工作計(jì)劃中，其執(zhí)行的力度相對(duì)比來講是適宜的。企業(yè)必須充分利用大中型企業(yè)沒有辦法執(zhí)行的動(dòng)態(tài)化程序，贏得在時(shí)間及速度上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
再次，在資源調(diào)配上的靈活性，處在HM管理階段的企業(yè)，以求生存為最大目的。生存的代價(jià)就是最大可能的滿足市場(chǎng)需求、達(dá)到顧客的最大滿意度，所以在企業(yè)運(yùn)做過程中的動(dòng)態(tài)化過程變的比較多，同時(shí)單一產(chǎn)品/服務(wù)要求的提供不會(huì)產(chǎn)生諸如項(xiàng)目間接口的影響企業(yè)運(yùn)做效率的關(guān)鍵因素（KPA），因此，在計(jì)劃上及具體執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)變化是有一定規(guī)律可以追尋的。我們知道，對(duì)于企業(yè)，其資源都是有限制的，只不過大中型企業(yè)的資源可取范圍較廣，而對(duì)于處于HM管理階段的企業(yè)，其資源的缺乏變的比較明顯，在這種情況下，資源的的利用率就變的尤為突出。根據(jù)動(dòng)態(tài)的計(jì)劃要求不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的利用最大化。
最后，在溝通上的靈活性，在前面我已經(jīng)說過，企業(yè)內(nèi)部工作效率的提高有兩個(gè)條件，一個(gè)是溝通，另一個(gè)是團(tuán)隊(duì)精神。溝通成為企業(yè)內(nèi)部提高工作效率的主要表達(dá)方式。對(duì)于小型企業(yè)，可以用會(huì)議、個(gè)別談話、早會(huì)、匯報(bào)等不同的形式進(jìn)行溝通，同時(shí)這種溝通是及時(shí)性和有效性的。它會(huì)在第一時(shí)間知會(huì)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工。信息共享是企業(yè)決策的重要前提。對(duì)于大中型企業(yè)，它需要通過程序的方法，一步步從上到下按職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行分發(fā)信息。個(gè)別溝通、越級(jí)匯報(bào)變的是非常遙遠(yuǎn)，這一切都是由于其規(guī)模所決定。
靈活，意味著企業(yè)內(nèi)部所有的活動(dòng)都在“企業(yè)提高效率”的前提下，所采取的不同方式，處于不同階段的企業(yè)，其形式變化不同，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該充分的理解這一點(diǎn)，應(yīng)用在該階段中所特有的企業(yè)優(yōu)勢(shì)，將這種企業(yè)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)的要求下進(jìn)行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化成為企業(yè)勝勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的順利過度而加倍努力。
創(chuàng)業(yè)階段之劣勢(shì)
1、市場(chǎng)拉動(dòng)力掩蓋了管理支撐力
我們知道，企業(yè)生存與發(fā)生的能力取決于企業(yè)內(nèi)外部的三力（見圖2.7），這三力為：社會(huì)能力拉動(dòng)力、市場(chǎng)拉動(dòng)力及管理支撐力。企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)最高管理者一般的都會(huì)把精力放在企業(yè)生存與發(fā)展的拉動(dòng)力上，因?yàn)檫@兩個(gè)力是明顯的，它會(huì)在短時(shí)期內(nèi)引起企業(yè)規(guī)模的重要變化，這種變化是完全可以度量的。
此時(shí)所謂的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)宗旨等等變的虛無縹緲，企業(yè)一切以可以度量的資源進(jìn)行轉(zhuǎn)化，在此階段的企業(yè)，必須通過一串串的數(shù)字來影響大家，所以作為企業(yè)支撐力的管理就變的無暇顧及。
其實(shí)，企業(yè)早求生存和求發(fā)展的過程中，決不是單一力量的表現(xiàn)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)能否成功的決定因素也絕對(duì)不是取決于這一單一力量。企業(yè)生存與發(fā)生首先是應(yīng)該社會(huì)能力的提高，在沒有經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)作為支撐的企業(yè)，其發(fā)展的難度可想而知。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期選擇一個(gè)好的項(xiàng)目就包括了這種因素，比如你選擇的是一家目前競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化的行業(yè)，你成功的可能性就比較小，因?yàn)樯鐣?huì)的購(gòu)買力是相對(duì)穩(wěn)定的。在嚴(yán)重供大于求的情況下，對(duì)于求生存的企業(yè)來講是毫無優(yōu)勢(shì)可言的。另外企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)的市場(chǎng)拉動(dòng)是另外一個(gè)重要因素。
實(shí)際上，企業(yè)外部?jī)蓚�(gè)拉動(dòng)力是不一樣的，其評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)也不會(huì)相同，什么情況下算是市場(chǎng)拉動(dòng)？什么情況下，算是社會(huì)拉動(dòng)？一般說來，社會(huì)能力拉動(dòng)力是螺旋式上升的，它是同行業(yè)之間比較的一種重要依據(jù)，如果你所處的行業(yè)總體向上（供小于求），那么就不是市場(chǎng)拉動(dòng)力的原因，而是社會(huì)能力拉動(dòng)力的原因；同樣，市場(chǎng)拉動(dòng)是螺旋式前進(jìn)的，它是企業(yè)自身發(fā)展不同階段之間的比較依據(jù)。如果您所處的行業(yè)總體平緩（供大于等于求），那么不同階段的上升層次是由于市場(chǎng)拉動(dòng)的原因。當(dāng)這些因素都已經(jīng)喪失，那剩下的就應(yīng)該是管理能力的支撐，而這種力的支撐是無形的，屬于企業(yè)的知識(shí)財(cái)富。
所以只從單一的企業(yè)生存發(fā)展來看，我們沒有辦法確定是哪種拉動(dòng)力的結(jié)果。當(dāng)這兩種拉動(dòng)力都沒有辦法提升的情況下，企業(yè)內(nèi)部管理這個(gè)支撐力就發(fā)揮了重要的作用。聯(lián)想的成功不在于其技術(shù)的高深，在大浪淘沙之間仍然立于不敗之地，究其原因，聯(lián)想的成功應(yīng)該取決于管理這個(gè)支撐力。在相同的規(guī)模下，內(nèi)部成本降低及工作效率的提高，就可以通過數(shù)據(jù)化的表現(xiàn)形式體現(xiàn)出來。
企業(yè)發(fā)展，就好象建造一座高樓大廈，大廈的高低取決于建筑施工過程中地基的建設(shè)程度，地基越好，建造的大廈就可以越高，所以，地基的建造在以后所要完成的大廈具有重要的意義。對(duì)于企業(yè)而言，又何嘗不是呢？企業(yè)內(nèi)部這個(gè)支撐力在關(guān)鍵的時(shí)候就會(huì)發(fā)生重要作用。企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，而是道路曲折與坎坷，當(dāng)社會(huì)拉動(dòng)力和市場(chǎng)拉動(dòng)力不能夠繼續(xù)提升時(shí)，企業(yè)的命運(yùn)就被內(nèi)部管理所左右。案例分析：以ISO9000認(rèn)證體系在中國(guó)發(fā)展過程來看看企業(yè)發(fā)展過程中的興衰。
ISO是一個(gè)組織的英語簡(jiǎn)稱。其全稱是InternationalOrganizationforStandardization，翻譯成中文就是“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織”。ISO是世界上最大的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)國(guó)際聯(lián)合會(huì)”（簡(jiǎn)稱ISA）。他如IEC也比較大。IEC即“國(guó)際電工委員會(huì)”，1906年在英國(guó)倫敦成立，是世界上最早的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織。IEC主要負(fù)責(zé)電工、電子領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。而ISO負(fù)責(zé)除電工、電子領(lǐng)域之外的所有其他領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。ISO宣稱它的宗旨是“在世界上促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化及其相關(guān)活動(dòng)的發(fā)展，以便于商品和服務(wù)的國(guó)際交換，在智力、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開展合作�！盜SO現(xiàn)有117個(gè)成員，包括117個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
現(xiàn)在ISO已經(jīng)被世人所接受，已經(jīng)成為企業(yè)品質(zhì)管理與品質(zhì)保證過程中必不可少的一種模式，它也成為打破國(guó)際貿(mào)易壁壘的重要方法，現(xiàn)在全世界都在進(jìn)行ISO9000認(rèn)證工作。中國(guó)真正引進(jìn)ISO9000認(rèn)證體系應(yīng)該是到了1996年，其實(shí)在1993年就已經(jīng)有外國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)的介入了，我就是從1993年開始接觸ISO9000認(rèn)證體系的，按照ISO9000的要求，咨詢行業(yè)的資歷要求及提供服務(wù)的成本是比較高的，1996年起，ISO9000證書成為中國(guó)大多數(shù)企業(yè)追求的主要目標(biāo)。在開始的幾年，由于提供這種服務(wù)的機(jī)構(gòu)非常少，而社會(huì)拉動(dòng)力和市場(chǎng)拉動(dòng)力非常之劇烈的情況下，企業(yè)原始資本的積累顯得相對(duì)輕松。然而，隨著大小不同規(guī)模企業(yè)的加入，ISO9000咨詢機(jī)構(gòu)變的極其龐大，由于企業(yè)的目的不在于如何保證體系的完善和改進(jìn)上，僅僅把證書作為唯一目的，所以在咨詢的周期上、運(yùn)做記錄上、程序上、指導(dǎo)書上開始建立起不同層次的模板，長(zhǎng)則6個(gè)月，短則1個(gè)月，ISO9000體系認(rèn)證成為了一種形式，價(jià)格戰(zhàn)即時(shí)爆發(fā)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于ISO9000認(rèn)證體系的正常標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)階段，由于出現(xiàn)社會(huì)能力和市場(chǎng)能力的嚴(yán)重不足，出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理上升到一定層次的咨詢機(jī)構(gòu)來講，處在了調(diào)整期，而對(duì)于沒有做好相關(guān)工作的企業(yè)，企業(yè)的最終命運(yùn)是隨之倒閉。
因此處在HM管理階段的企業(yè)，其最大的隱患就是完全忽略作為企業(yè)內(nèi)部的管理這個(gè)支撐力，當(dāng)外部拉動(dòng)力不足以滿足企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值時(shí)，管理能力就成為了決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵因素。這一點(diǎn)上，我曾與某公司的老總溝通過，他就講：現(xiàn)在他的企業(yè)如果一把火被燒掉，那并沒有什么，只要他們所運(yùn)做的那個(gè)管理體系（他們應(yīng)用的是自己開發(fā)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部所有的活動(dòng)都經(jīng)過一定程序處理，在ERP系統(tǒng)里面體現(xiàn)出來，當(dāng)然這個(gè)ERP系統(tǒng)花費(fèi)了他們盡10年的時(shí)間才完成）不被損壞，2年以后，他就可以東山再起。如果現(xiàn)在一把火把他的企業(yè)管理系統(tǒng)毀掉，他講，企業(yè)將會(huì)很快倒閉。
2、職責(zé)不清，導(dǎo)致在企業(yè)發(fā)展過度過程中阻力重重
職責(zé)不清，分工不清，對(duì)于處在HM管理階段的企業(yè)來講，本來不是一件壞的事情，企業(yè)可以根據(jù)計(jì)劃的調(diào)整來變換企業(yè)的資源配置。資源配置的變化導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部分工會(huì)進(jìn)行調(diào)整，在職責(zé)不明確的情況下，可以及時(shí)的通過變換角色而最大限度的發(fā)揮資源共享，最大限度的利用企業(yè)資源，滿足社會(huì)、市場(chǎng)的需求變化。這種方式對(duì)于單一產(chǎn)品/服務(wù)的提供是非常有效率的，也是企業(yè)的重要優(yōu)勢(shì)，但是隨著企業(yè)提供產(chǎn)品的多樣化，這種現(xiàn)象就成為了阻礙工作效率的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)效率的提高是通過內(nèi)部溝通來實(shí)現(xiàn)的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，很多溝通方式必須向規(guī)范過度，在我咨詢的眾多企業(yè)中，都出現(xiàn)過這樣問題，計(jì)劃與非計(jì)劃、執(zhí)行與非執(zhí)行，溝通變成了一個(gè)堡壘，很難去攻破，因此企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)將喪失掉眾多溝通的方式，由于職責(zé)的不穩(wěn)定性，溝通的對(duì)象會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)在過度過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是接口之間的不穩(wěn)定，久而久之，企業(yè)就會(huì)從開始的面對(duì)事情而發(fā)展成為面對(duì)人，當(dāng)企業(yè)一旦發(fā)生了人—人之間的沖突時(shí)，再好的管理模式都不可能解決，所以為了企業(yè)的順利過度，在這里我把職責(zé)不清也作為了企業(yè)的內(nèi)部劣勢(shì)，目的是讓企業(yè)的最高管理者們知道，企業(yè)在制度化過度過程中出現(xiàn)問題的必要性和源頭，盡可能的將該問題在前期就解決掉。
3、隨意性太大，決策風(fēng)險(xiǎn)過大
事物是雙向的，是辨證的，對(duì)于處在HM管理階段的企業(yè)，其最大的有時(shí)就在于其運(yùn)做的靈活性，包括職責(zé)、計(jì)劃、資源及溝通在內(nèi)的多方面的靈活。企業(yè)運(yùn)做是以成敗論英雄的，所以在眾多的要素方面，企業(yè)應(yīng)該具有靈活的機(jī)制，通過與市場(chǎng)建立起某一種關(guān)心，及時(shí)反映市場(chǎng)的需求變化，功過這種聯(lián)絡(luò)，達(dá)成與顧客的雙贏戰(zhàn)略關(guān)系，以求的市場(chǎng)的匯報(bào)。所以在企業(yè)決策時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)的反映市場(chǎng)的需求變化，以最快的速度、最優(yōu)的服務(wù)、最低的成本，達(dá)到顧客的最大滿意度。
這個(gè)階段的企業(yè)，其權(quán)力相對(duì)穩(wěn)定與集中，決策的科學(xué)性就難以實(shí)現(xiàn)，根據(jù)市場(chǎng)不斷模仿社會(huì)與克隆，而這種方式不一定完全代表市場(chǎng)的需求變化，所以在決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)過大。
在我們所看到的案例中，我們可以看到有很多企業(yè)都是由于決策出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致企業(yè)的衰敗，甚至倒閉的。楊卓舒近日在為《總裁的智慧》一書作的序言中寫到：“歷數(shù)近十年來的中國(guó)各類企業(yè)決策失敗，屬于企業(yè)家奇思妙想、神奇浪漫甚至異想天開者甚少，倒是無休止地模仿、克隆、盲目地向熱點(diǎn)跟進(jìn)，由于眼熱他人的成功而急于分一杯羹，造成決策失誤者居多�！彼嬲]企業(yè)家：“模仿不是決策，沒有創(chuàng)新，就沒有決策�！�
我們?cè)倏纯此耐ü镜臎Q策。說起四通的主打產(chǎn)品，人們想起的通常是打字機(jī)，除此之外還有什么？1986年，四通的利潤(rùn)90％來自于打字機(jī)。當(dāng)時(shí)四通的領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到，長(zhǎng)期依靠一種產(chǎn)品不是件好事，企業(yè)要不斷創(chuàng)新，才能不被市場(chǎng)淘汰。四通從1987年開始搞新的主打產(chǎn)品，最先上的是激光照排系統(tǒng)“四通四S”。當(dāng)時(shí)這個(gè)系統(tǒng)國(guó)內(nèi)有三大家：北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測(cè)試結(jié)果是，四通四S在技術(shù)上水平最高，有機(jī)化學(xué)、微積分的取值空間，都可以排列。全球最大的激光照排公司要買斷，四通不賣，一心想自己搞。從技術(shù)到市場(chǎng)，有一個(gè)重要環(huán)節(jié)-商業(yè)版式的定位。四通當(dāng)時(shí)的想法是，必須表現(xiàn)自身技術(shù)上的超前與領(lǐng)先，四S的商業(yè)版式，一定是能經(jīng)常排有機(jī)化學(xué)、排微積分的。最后四S的商業(yè)版式定為科技書刊版。這個(gè)定位后來被證明是失敗的。80年代科技書刊出版單位多是公益性單位-科教類出版社。這個(gè)系統(tǒng)每年靠國(guó)家財(cái)政補(bǔ)助，哪有錢付給四通？此時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去搞了技術(shù)要求相對(duì)簡(jiǎn)單的報(bào)版，獲得成功。四通想再調(diào)頭，為時(shí)已晚。
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