員工培訓需求評估模型

    企業(yè)培訓是一個系統(tǒng)工程，它是由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程，依次包括：培訓需求評估；培訓目標設(shè)定；培訓計劃擬定；實施培訓活動；評價培訓結(jié)果。然后尋找新的培訓壓力點，進入下一個循環(huán)。因此，對培訓需求的評估是培訓工作的首要環(huán)節(jié)，它是對企業(yè)員工和管理者在一定時期內(nèi)是否需要培訓，需要何種培訓而進行的評估。下面我們在相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了三種員工培訓需求評估模型，以供參考。

　　培訓需求的循環(huán)評估模型

　　所謂的循環(huán)評估模型指的是對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中，都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。

　　具體而言，循環(huán)評估模型需要解決以下三個層次的問題：

　　組織層面的分析。它指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此組織層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓。假設(shè)企業(yè)在推進辦公自動化過程中給辦公系統(tǒng)裝備了計算機系統(tǒng)，那么就需要考慮相關(guān)的員工整體是否具備應(yīng)有的計算機知識。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進行分析，包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關(guān)。

　　作業(yè)層面的分析。這一層面的分析需要確定培訓的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。這一層面的分析包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。

　　個人層面的分析。個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或者將員工現(xiàn)有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。個人層面的分析信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為了將來評估培訓的結(jié)果和評估未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成一種制度。

　　這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；它提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度，不再是一時的“整風運動”。這種評估模型存在的不足：主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。

　　培訓需求的任務(wù)——績效評估模型

　　要知道，培訓需求評估的目的是了解員工和管理者在某方面的培訓需求，因此，我們可以根據(jù)新員工和原有員工的不同情況分別進行評估。對于新員工，可以使用任務(wù)分析的方法，即根據(jù)新員工即將承擔的工作任務(wù)對員工的要求來判斷員工的培訓需求。對于現(xiàn)職員工，可以使用績效分析的方法，即根據(jù)現(xiàn)有員工的實際績效水平與目標績效水平之間的差異來進行培訓需求評估。

　　任務(wù)分析。對于比較低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，他記錄了工作中的任務(wù)及其所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標準、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。

　　績效分析。所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作：開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差；進行成本—價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得；認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題：員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標準？員工是否肯做？員工如果肯做，是否能夠勝任？

　　員工培訓的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。

　　這種評估模型適于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于：比較明確具體地找出培訓需求；操作較容易，可根據(jù)目標任務(wù)或績效標準與實際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進行；可在各班組全面展開，提高員工的參與性；可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。這種模型也有局限性，它主要適于操作性員工；此外，它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。

　　前瞻性培訓需求評估模型

　　隨著技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為工作需要為工作調(diào)動做準備、為職位的晉升做準備、或者為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準備等原因提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架，

　　這種評估模型的特點是：在員工當前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展。

　　這種模型的優(yōu)勢在于：它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。可充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準備一個結(jié)合點，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是：這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預測的準確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮其才學技能，那他（她）可能會“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。

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