分析及透視企業(yè)并購后的財務管理模式與操作原則論文
并購是一把雙刃劍，利用得好便可以促進企業(yè)的高速穩(wěn)定發(fā)展。如果在并購之后沒有更好的方式去管理和經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)協(xié)同效應，就意味著并購雙方的資源和能力沒有實現(xiàn)共享，企業(yè)的并購戰(zhàn)略自然無從落實，那么對于基于并購戰(zhàn)略的企業(yè)整體戰(zhàn)略肯定會造成一定的負面影響，尤其是企業(yè)并購之后財務管理模式的確定。
如果并購后的財務管理出現(xiàn)問題或者企業(yè)對財務管理并不重視，并購之后的企業(yè)陷入財務危機在所難免，為此對并購后的企業(yè)財務管理模式需加以重視。
兩種財管模式
企業(yè)并購后的財務管理就是并購企業(yè)采取某些特定的財務方法和手段對被并購企業(yè)原先的財務管理模式進行相應的調(diào)整和整治，以便能夠使財務管理模式更適應當前企業(yè)的財務運行和管理，從而促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展。
一般來說，企業(yè)并購后的財務管理模式主要有兩種，一種是移植模式，另一種是融合模式。企業(yè)并購后財務管理的移植模式是指將并購企業(yè)的財務管理模式和體系直接移植到被并購企業(yè)的財務管理中，并且要求被并購企業(yè)嚴格執(zhí)行移植之后的管理模式。移植模式一般在以下幾種情況下較為適用：一是被并購企業(yè)的原先財務管理模式或者體系較為混亂，對于并購企業(yè)的未來發(fā)展造成嚴重影響。在這種情況下，只要并購企業(yè)能夠拿出科學的、行之有效的財務管理體制就能夠直接滲入到被并購企業(yè)的財務管理模式中。這樣，不僅會有效改善被并購企業(yè)的財務管理狀況，也能夠加快企業(yè)并購整合的進程。
二是在并購企業(yè)較為強大的情況下，為了迅速擴大自身的規(guī)模和實力，企業(yè)一次性并購多家企業(yè)，那么在財務管理模式和體制方面也可以采用直接移植的方式。
這樣，并購企業(yè)就可以在整個集團業(yè)務中順利開展業(yè)務計劃。
在并購企業(yè)與被并購企業(yè)實力相當?shù)那闆r下，如果再將并購企業(yè)的財務管理體制全面強加給被并購的企業(yè)，那么很可能導致企業(yè)并購整合無法正常進行，甚至可能造成并購失敗。除此之外，被并購企業(yè)實力相當強的情況下，其財務管理模式也是相對較完善的，對于其他企業(yè)的管理模式一時無法接受。因此，在這兩種情況下，企業(yè)并購后的財務管理模式應該采用融合模式。
所謂的融合模式就是將并購后原有企業(yè)財務制度中先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系。這樣的財務制度管理體系就會有利于并購后企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。
四項操作原則
一是整體性原則。
企業(yè)并購的目的在于追求效益的最大化，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務必須進行及時處理，對于獲取利潤相對較低的生產(chǎn)線盡可能地停止運行，對不良債務及時通過各種方式進行重新組合。企業(yè)并購之后，不僅要對被并購企業(yè)的財務狀況和生產(chǎn)運行情況進行全方位管理，也要勇于優(yōu)化自身的管理，這樣才能夠發(fā)揮企業(yè)的整體協(xié)作能力。
二是實用性原則。
企業(yè)在并購后的財務管理中，應首先對企業(yè)的整體資產(chǎn)進行全面而定性的分析，及時出售并購之后企業(yè)無法利用或者生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)，這樣可以達到凈化企業(yè)資產(chǎn)的目的。企業(yè)資產(chǎn)只有得到凈化，才能夠提高資產(chǎn)的收益率和企業(yè)的內(nèi)在價值。
在企業(yè)資產(chǎn)的整合過程中，應將目前不具有可用性的資產(chǎn)出售，快速回收部分資金，并且將回收的資金投入到生產(chǎn)運營中，這樣可以將不可用的資產(chǎn)轉換成可用的資產(chǎn)，變沉淀的資金為運營的資金。
三是統(tǒng)一性原則。
企業(yè)并購之后的財務管理關鍵就是將并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務內(nèi)容形成統(tǒng)一的結構，這樣可以為確定財務資源統(tǒng)一配置的組織形式奠定基礎，從而有效應對激烈復雜的市場競爭。因此，企業(yè)并購之后的財務管理模式應該遵守統(tǒng)一性操作原則，在統(tǒng)一性的操作原則中還包含兩種基本原則，即目標統(tǒng)一性原則和制度統(tǒng)一性原則。
目標統(tǒng)一性原則就是需要企業(yè)在并購之后對新集團的財務管理制定新的財務目標。無論企業(yè)在并購過程中采取的是移植財務管理模式還是融合財務管理模式，都應該制定統(tǒng)一的財務目標，使其能夠與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致。只有財務目標與企業(yè)目標相一致，才能夠保證財務資源最大作用的發(fā)揮，才能夠使財務管理更加完善，從而促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展。
同時，每個企業(yè)都有屬于自己的資產(chǎn)結構、權益結構、負債結構和財務制度等。
這些都是只適合企業(yè)自身發(fā)展的。
對于并購企業(yè)而言，被并購企業(yè)的資產(chǎn)結構、權益結構、負債結構和財務制度都無法滿足自身的發(fā)展。因此，并購后的企業(yè)應該保持資產(chǎn)與負債相協(xié)調(diào)，制定統(tǒng)一的財務制度體系，即實現(xiàn)制度統(tǒng)一性原則。只有財務制度統(tǒng)一，才能加強并購企業(yè)對下屬各子公司的監(jiān)督、考核評價和信息統(tǒng)計。
四是靈活性原則。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境變幻莫測，也可以說是錯綜復雜。要在激烈的競爭環(huán)境中求得一席之地，就必須適應環(huán)境的變化。
相應地，企業(yè)的財務管理所建立的財務內(nèi)容也應該符合時代的發(fā)展要求。這就要求在進行財務管理的時候考慮到企業(yè)財務的環(huán)境適應能力。因此在財務管理的過程中，必須以統(tǒng)一性為基礎，針對企業(yè)自身的情況設置適合自己的財務管理準則。
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