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績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理，或請(qǐng)咨詢公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績(jī)效管理的概念。但是很多企業(yè)字績(jī)效管理上存在很多認(rèn)識(shí)誤區(qū)，具體有哪些，一起來看看!
1.將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為完整的系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理的全部，認(rèn)為做了績(jī)效考核就是做了績(jī)效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)�？�(jī)效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。
如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理就肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)上的分歧。因此，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績(jī)效考核上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，導(dǎo)致績(jī)效管理的目的迷失，起不到改善員工的績(jī)效的作用。這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績(jī)效考核的經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績(jī)效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績(jī)效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。
所以，他們?cè)趯ふ铱?jī)效考核的方式和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績(jī)效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點(diǎn)上他們有點(diǎn)鉆了牛角尖了�？�(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
這與經(jīng)理的觀念有很大的關(guān)系，他們?cè)诳?jī)效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績(jī)效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績(jī)效管理就是我們以前的“德勤能績(jī)”考核評(píng)價(jià)。
這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
2.角色分配上的錯(cuò)誤
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
還記得第一章被老板痛批的趙經(jīng)理嗎?很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理的處境基本上和趙經(jīng)理差不多，績(jī)效管理沒有運(yùn)行好，人力資源經(jīng)理總是那個(gè)“冤大頭”!
沒錯(cuò)，人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕對(duì)不是全部責(zé)任。人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨詢顧問、業(yè)務(wù)部門的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績(jī)效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手不管。整個(gè)績(jī)效管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以，那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
3.過于追求完美
追求完美是許多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以企業(yè)在績(jī)效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績(jī)效管理方案改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的。
其實(shí)，做好了績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的。績(jī)效管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單解決一個(gè)考核問題，而是更多地轉(zhuǎn)變經(jīng)理的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，經(jīng)理和員工共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。
所以，請(qǐng)拋棄你完美的幻想吧，實(shí)踐中不存在絕對(duì)完美的績(jī)效管理，員工和經(jīng)理能夠共同關(guān)心績(jī)效，并制定績(jī)效計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了。過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
4.認(rèn)為績(jī)效管理是經(jīng)理對(duì)員工做某事
這種認(rèn)識(shí)也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績(jī)效考核的誤區(qū)，認(rèn)為只要經(jīng)理知道績(jī)效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，其他人不知道績(jī)效管理是怎么回事，這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西，理解了才會(huì)用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會(huì)用，也沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，他們更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。讓經(jīng)理明白績(jī)效管理對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。
因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。
管理者與員工的談話技巧：
(1)建立并維持彼此信賴。經(jīng)理要在績(jī)效面談的過程中有序地建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認(rèn)真傾聽的態(tài)度告訴員工，績(jī)效面談重點(diǎn)在于幫助他們改善績(jī)效，這是績(jī)效面談最重要的價(jià)值所在，除此以外，其他都是次要的。
(2)清楚地說明面談的目的。經(jīng)理要在面談開始時(shí)就把績(jī)效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績(jī)效面談的內(nèi)容。面談目標(biāo)聚焦于員工上期績(jī)效的回顧，幫助員工進(jìn)行績(jī)效改善而不是批評(píng)。通過對(duì)面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和經(jīng)理進(jìn)行互動(dòng)。
(3)在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討。無論員工的績(jī)效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績(jī)效合作伙伴。因此，作為合作伙伴應(yīng)給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經(jīng)理，要站在平等的立場(chǎng)上幫助員工分析導(dǎo)致績(jī)效問題的原因，找到改進(jìn)措施。
(4)傾聽并鼓勵(lì)部屬講話�？�(jī)效面談中，經(jīng)理要把更多的時(shí)間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時(shí)地進(jìn)行提問，幫助員工進(jìn)一步思考，對(duì)造成問題的原因進(jìn)行深刻挖掘，找到切實(shí)有效的解決辦法。
(5)不要與他人做比較。績(jī)效面談時(shí)最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個(gè)行為和另外一個(gè)人的同一個(gè)行為進(jìn)行比較，可能員工更容易接受一點(diǎn)。但是，如果經(jīng)理說一個(gè)員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和經(jīng)理站到對(duì)立面。
(6)重點(diǎn)在績(jī)效而非性格�？�(jī)效面談重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的員工的績(jī)效表現(xiàn)，是員工履行工作職責(zé)為組織目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)的部分，是基于工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作計(jì)劃進(jìn)行的，績(jī)效面談的焦點(diǎn)一定要是員工這些方面的績(jī)效表現(xiàn)而非員工個(gè)性。
(7)重點(diǎn)在未來而非過去�？�(jī)效面談的終極目標(biāo)是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績(jī)，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，有些經(jīng)理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時(shí)候把員工的過去好幾年前的一個(gè)不良行為都翻了出來，這樣的做法只能說明經(jīng)理在績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力上還存在不足，卻并不能幫助員工改進(jìn)績(jī)效。
(8)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。任何一個(gè)員工，在工作中都會(huì)有亮點(diǎn)，也同時(shí)會(huì)存在不足�？�(jī)效面談的時(shí)候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點(diǎn)或者只談缺點(diǎn)，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點(diǎn)，再談缺點(diǎn)的順序進(jìn)行。
(9)勿將考核與工資混為一談�？�(jī)效考核的結(jié)果會(huì)和員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤，這也是員工最關(guān)注的一方面，但經(jīng)理要切記一點(diǎn)，績(jī)效面談的重點(diǎn)是改進(jìn)績(jī)效，切勿將績(jī)效的改進(jìn)和員工的工資獎(jiǎng)金混為一談。一旦把工資和績(jī)效混在一起談，員工就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在績(jī)效分?jǐn)?shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。這樣的話，績(jī)效面談的初衷就被改變了，達(dá)不到預(yù)期的效果。
(10)以積極的方式結(jié)束面談。無論和績(jī)效表現(xiàn)好的員工還是績(jī)效表現(xiàn)差的員工面談，在最后結(jié)束的時(shí)候，都要表達(dá)對(duì)員工改進(jìn)績(jī)效的信心，鼓勵(lì)員工提升自我，表達(dá)對(duì)員工改進(jìn)績(jī)效的期望，并落實(shí)到具體的行動(dòng)措施上去。
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