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解決危機管理的三個階段
傳統(tǒng)的企業(yè)對于危機管理的思考微乎其微，但是在當今的21世紀，巨人集團的轟然倒塌，曾經(jīng)輝煌及一時的三株公司瞬間衰落瓦解還有三鹿、秦池、安然的由旺盛到衰敗等等促使了今天的企業(yè)看到了危機時刻伴隨著企業(yè)的成長，大型公司也不例外。企業(yè)危機管理幾乎成為每個企業(yè)的必修課。
一、企業(yè)危機概念及原因
企業(yè)危機是指企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生，總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東之間利益出現(xiàn)沖突，當沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機[1]。危機通常具有如下特點：意外性、聚焦性、破壞性和緊迫性。危機發(fā)生的原因可以大致分為兩類：外部原因和內部原因。
1.外部原因主要有自然災害，2011年3月日本發(fā)生9級地震并導致核泄漏。這次地震對日本行業(yè)業(yè)尤其是汽車、電子元件和鋼鐵的影響顯著;政治因素，2008年由于法國總統(tǒng)薩科齊不顧中國警告會見達賴，導致中國人民抵制法國家樂福;技術進步導致傳統(tǒng)企業(yè)的倒閉，尤其是在通訊電子行業(yè)更為常見;文化因素，帕瑪拉特作為一度意大利北部成功企業(yè)的代表和意大利最大的乳品巨頭，在進入中國市場時，由于不了解中國的文化而出現(xiàn)“水土不服”，在中國的進攻是失敗的。1992年4月迪斯尼因為文化差異在法國受挫。
2.內部原因主要有：產(chǎn)品質量，2001年南京冠生園用沉陷做月餅，一時之間各界齊聲痛斥其信用，最終關門大吉;財務管理，史玉柱的巨人集團因為資金斷裂而倒閉;服務質量，東航飛行員罷飛，造成許多旅客滯留，怨聲載道;營銷管理，重金聘請的明星代言人張柏芝、阿嬌在“艷照門”事件之后只能立刻更換其代言人;形象管理，2008年，萬科集團王石稱慈善捐款已成為公司的負擔，對公司實行捐款限額，此舉激怒了全國人們;競爭危機，2010年11月蒙牛伊利之爭，誰也沒有得逞，兩方都遭受金錢和名譽上的損失。
二、危機管理的三個階段
處于逆境中的企業(yè)時刻關注著身邊可能存在的威脅，危機管理似乎變得簡單;但對于一個如日中天的企業(yè)來說，居安思危卻不是一件容易的事情，當公司處于不斷成長擴張的時候，驕傲的情緒總是占著主導地位。據(jù)商務部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌的生命力平均不足兩年。工業(yè)和信息化部中小企業(yè)司副司長王建翔表示，我國中小企業(yè)平均壽命僅2.9歲[2]。由此可見，危機時刻危及著中國大大小小的企業(yè)，如果能加強危機的管理，企業(yè)的存在時間也許就那么短了，以下從企業(yè)危機管理的三個階段：危機預防階段、危機處理階段和危機恢復階段展開，闡釋每個階段需采取的措施來使得企業(yè)的損失降到最低，轉危為機。
1.企業(yè)危機預防階段。危機預防的重要性不言而喻，在危機預防階段需要提高危機意識、相應的組織設計和建立預警機制。①提高危機意識。危機意識的提高有賴于企業(yè)文化和制度管理，危機意識不僅僅是管理階層的事情，也是所有公司員工應該共同認識的。②相應的組織設計。僅僅擁有意識在危機的預防是遠遠不夠的，必須要有組織的支撐使命才能得以傳達。③建立預警機制。預警是根據(jù)內部條件變化和系統(tǒng)外部環(huán)境，通過嚴密監(jiān)測危機先兆、危機現(xiàn)象以及危機起因，并對其掌握的信息進行處理，然后對系統(tǒng)將來有可能發(fā)生的潛在風險和危機進行預測及預警[3]。
2.危機處理階段。當危機發(fā)生的時候企業(yè)不應該是手足無措，而應該遵循一些原則：24小時原則、冷靜并找出主要原因、暢通的溝通渠道、坦誠對待大眾來度過危機，重新塑造形象，提升自身的品牌。①24小時原則指的是要快速處理危機，24小時是處理危機的最佳時間段，超過24小時即使找出真正的原因也只會事倍功半，反而達不到預期的目的。②冷靜并找出主要原因。在遇到危機的時候企業(yè)高層不要一味地想到馬上發(fā)布聲明撇清關系，而應該一邊使自己冷靜下來，員工才不會慌張，企業(yè)才能正常運轉，另一邊企業(yè)高層應該去查清事情的主要原因，找出關鍵點而不浪費一分一秒。③暢通的溝通渠道。在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，投訴也就是一種有效反饋，發(fā)生危機時，暢通的溝通能讓消費者“有話說”，企業(yè)也能及時將自己的處理意見告知消費者。當然，面對各種各樣的問題，企業(yè)要做的不只是傾聽而是立即著手解決。④坦誠對待大眾。大眾是企業(yè)得以生存的重要力量，坦誠是人與人交流的重要開始，很多企業(yè)在面對問題時含糊不清，本以為這樣可以維護自己的品牌，如果承認問題的存在會有損企業(yè)的聲譽，但這種處理方式這往往使得大眾反感，失去了現(xiàn)有的和潛在的消費者的信任，等到問題都一清二白的時候，往往企業(yè)失去的會更多。
3.危機恢復階段。危機過后的恢復階段對一個企業(yè)來說是關鍵時期。剛剛經(jīng)歷的危機還歷歷在目，這是總結的最佳時機。企業(yè)趁現(xiàn)在，可以查清所有問題的來龍去脈，對于細節(jié)問題也不要放過，做到防微杜漸，并建立檔案，歸類到遇到的問題，防止重蹈覆轍。針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，高層應加強對其管理或組織。重塑企業(yè)形象也是迫在眉睫的事情，一般來說，企業(yè)需要做好大力宣傳，可以通過新產(chǎn)品或者新廣告等來改變自己的形象，并等待機會提高自己的形象。危機過后，要盡快地實現(xiàn)自己在危機時的許諾，讓消費者切切實實感受到企業(yè)的轉變和一直以來的信條。
危機的釋義是危險加機遇，危機并不一定都是壞事，轉危為機的例子仍然數(shù)不勝數(shù)，“康泰克”在危機中重塑形象，2000年11月中國藥監(jiān)局緊急通知停售含PPA的感冒藥物，康泰克首當其沖，因此全面退出市場，但是史克公司并沒有放棄這片市場，292天后推出了“新康泰克”，用PSE代替了PPA，此后的半年時間逐步拿回了失去的市場。史克公司利用其品牌的獨特性即藥效時間長和適宜的廣告宣傳轉為危機。企業(yè)只要在危機管理的三個階段遵循以上原則做到工作日堅持不懈，全力以赴解決問題，危機過后深刻反省，就能降低危險增加機遇，度過危機。
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