在以往的實踐中，公司的績效評估側重于對員工業(yè)績鏈條的終端進行評估，而對業(yè)績產(chǎn)生鏈的源頭很少涉及。因此在制定年度培訓策略的時候，就必須探究哪些因素是高績效的產(chǎn)生源、員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質特征是什么等業(yè)績鏈條的源頭問題。公司的短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)需要短期的業(yè)績成果支撐，公司的長遠發(fā)展更需要挖掘業(yè)績鏈條的源頭并確保源頭水平的保持和提升。本文與您一塊探討如何以崗位勝任力模型為基礎評估與發(fā)展員工崗位勝任力，幫你把舵年度培訓策略。

　　一、基于崗位勝任力員工發(fā)展的三個特征

　　在年度策略制定中，崗位勝任力發(fā)展是指茌崗位勝任力評估實施以后，根據(jù)評估結果，分析員工欠缺或不足的方面，將最迫切需要改善的方面作為個人發(fā)展項目，并提出相應的發(fā)展措施進行改進和提升。崗位勝任素質模型有三個重要特征：

　　因此，在年度培訓策略的制定中引入勝任力評估與發(fā)展的績效評估更具其特色：

　　1、將績效評估結果作為年度培訓策略的重要參考依據(jù)，并能利用專業(yè)的培訓技術延長績效管理的組織價值�，F(xiàn)有的績效評估中，更多關注業(yè)績結果以及績效過程中的行為，忽視業(yè)績鏈條的源頭。崗位勝任力評估與發(fā)展著眼于未來，關注企業(yè)和員工的可持續(xù)發(fā)展，從影響組織績效的最深層的因素挖掘員工的潛力，從源頭上尋找并創(chuàng)造產(chǎn)生組織高績效的持續(xù)動力。

　　2、體現(xiàn)了年度培訓策略與企業(yè)文化的根本要求。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和企業(yè)文化的特點決定了企業(yè)所需具備的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的獲取實際上是員工的能力與素質組合。通過評估員工崗位勝任力，以優(yōu)秀員工的組合來保證企業(yè)核心競爭力，而且，發(fā)展員工崗位勝任力也以企業(yè)核心競爭力為方向，使得員工的績效發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)文化保持一致。

　　二、如何評估與發(fā)展崗位勝任力

　　在企業(yè)導入崗位勝任力評估時，并不需要對所有崗位都建立崗位勝任力模型，應該從組織戰(zhàn)略的要求出發(fā)挑選那些價值最高的職位建立勝任力模型。

　　下圖為崗位勝任力的5個步驟

　　現(xiàn)在讓我們一起深入了解這五個步驟是如何實行的。

　　1)第一步，尋找以崗位勝任力模型為基礎的關鍵績效指標。這將直接影響到整個勝任力評估結果的可信和有效程度。確定關鍵指標常用的方法包括：關鍵事件訪談法(BEI)、戰(zhàn)略演繹法、外部標桿法。

　　我們將以一家IT公司為例，嘗試去評估一名程序員的的崗位勝任力，我們會采用三種方法相結合的形式進行關鍵指標的抽取。通過IT公司對程序人員進行反復討論、深入分析并經(jīng)過仔細篩選后，最后確定將思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、自控性作為此IT公司程序員勝任力關鍵指標。根據(jù)各個關鍵指標的工作結果、工作特征，重新給出其定義，并利用不同的行為標準為其劃分等級，以此為核心內(nèi)容建立此IT公司研發(fā)人員崗位勝任力模型。要注意的是，勝任力模型包含的關鍵指標項數(shù)不能過少也不能過多。過少則會無法全面反映崗位的要求，太多則無法評估。在實踐中有一個黃金法則，即在“7加減2”范圍內(nèi)最好。(下圖是IT公司程序員的勝任力指標 )

　　2)第二步，為指標體系分配權重與分級賦值。在多指標評價中，應突出重點指標的作用，使多指標結構優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。由于在IT公司中，程序編輯工作非常強調(diào)思維能力，故此項指標權重最大占30%，然后依次是成就導向、占25%，團隊合作占20%，學習能力占15%，自控性10%。權重決定評價指標的評分值。在實踐中可采用3x3二級判斷評分法。即評估者先按被評估者的表現(xiàn)情況分為優(yōu)秀、一般、較差三級，然后在此基礎上將每一級分成上、中、下三個水平。運用此方法，評估者判斷難度小、自我把握度大，但該方法應控制在較小幅度內(nèi)進行。經(jīng)與程序人員及公司領導進行討論和分析后，確定了此IT公司程序人員各關鍵指標的分值(下圖所示)

　　3) 第三步，確定評估。周期崗位勝任力是一項長期的指標，須在一個較長時間段中才能準確評價。而研發(fā)人員更需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應增加太多的管制。因此，如果采用常規(guī)的周期進行評估，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付評估，使得評估效果適得其反。由于此IT公司研發(fā)周期較長，一般在一年以上，故將一年作為評估周期。

　　4)第四步，選擇評估工具。在崗位勝任力評估時可引入360度評估，通過不同的評估者，包括自我、上級、同事對個體進行評偷，然后參考各方面的意見綜合得出最后的評估結果。在IT公司中，各方評估所占比重為自我10%、主管70%、同事20%，下圖所示。

　　5)第五步，評估打分匯總。在每一個評估周期結束后，對每個評估指標按照第一步和第三步評估打分，然后由人力資源部將各方評估結果乘以權重比例后用第四步的表格相加得出每位員工的崗位勝任力分數(shù)。崗位勝任力評估結果更注重對員工和企業(yè)的長期共贏，因此，其結果最重要的用途是培訓與發(fā)展。

　　通過崗位勝任力評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些問題的答案就是提升員工績效的培訓和發(fā)展方向。為此，在崗位勝任力評估結束后，應著手制定個人發(fā)展計劃，即根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關工作能力和素質改進與提高的計劃。

　　三、年度培訓策略制定的三個注意事項：

　　1.進行持續(xù)有效的溝通

　　主管人員需要在員工完成工作的過程中及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)，如果主管人員不能通過效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在評估時對員工做出恰當?shù)脑u價。

　　2.重視員工自我評估

　　崗位勝任力評估主要是想要改善和提升被評估者的崗位勝任力，同時提高被評估者的自我管理與自我提高能力。因此，在進行評估時應采取自我評估與主管評估、同事評估相結合的方式。使用自我評估的方法有三點好處：

　　1)提升自我意識，使員工更好地認識到自己的優(yōu)點和不足;

　　2)促進員工對評估過程的支持;

　　3)有助于主管人員發(fā)現(xiàn)員工在自我認識和對評估認識上的問題;

　　4)識別出員工自身的培訓和發(fā)展需求。