培訓應該通過持續(xù)的教練和大型團隊活動來強化。以下是小編為大家推薦的培訓將成為企業(yè)創(chuàng)新的關鍵相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在日益全球化和復雜化的工作環(huán)境中，創(chuàng)新能力顯得尤為重要。ASTD和行業(yè)專家(SME)克勞德·勒格朗聯(lián)手對創(chuàng)新進行了一次調查研究，發(fā)現(xiàn)98%的受訪者都認為創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成功來說“重要”或“非常重要”，大多數(shù)受訪者也相信他們的公司“具備創(chuàng)新能力”或“非常創(chuàng)新”。
然而，員工卻很少接觸到與創(chuàng)新思維、管理創(chuàng)新團隊、激發(fā)創(chuàng)新力有關的項目。在《建立創(chuàng)新組織：培訓與發(fā)展的角色》這一調查報告中，創(chuàng)新被定義為“發(fā)現(xiàn)新的解決方法的過程，該解決方法能夠為一次議題的某些或所有利益相關者創(chuàng)造新的價值”。創(chuàng)新是一個過程，而非產出和結果。研究顯示，33%的企業(yè)現(xiàn)在將創(chuàng)新用于較小的改進和變更上，66%的企業(yè)在將來會關注更大的變革。為了在創(chuàng)新方面更有競爭力，每一層級的所有利益相關者都應該獲得能夠使企業(yè)更具創(chuàng)新力的知識和實踐技能。研究結果預示，除非培訓與發(fā)展部門占據主導位置，與領導團隊共同工作來創(chuàng)新知識和技能，否則根本無法達到許多高管口中“對未來成功舉足輕重”的目標。
勒格朗為企業(yè)提出了獲得創(chuàng)新能力的一些建議：
·培訓必須從最高領導者開始，這些領導者需要理解待加強的正確行為，自己更應以身作則;
·培訓在經常合作的團隊之間進行，管理者也必須參加;
·培訓應該通過持續(xù)的教練和大型團隊活動來強化。
培訓和發(fā)展專家可以成為一個關鍵角色，幫助領導者營造能夠系統(tǒng)化創(chuàng)新的環(huán)境。其中，培訓師能理解當前的承諾水平，為管理者和領導者提供合適的培訓項目，告訴他們創(chuàng)新會如何發(fā)展，管理者應該扮演怎樣的角色。他們還可以培訓團隊，提供持續(xù)的教練，計劃定期活動來練習必要的技能。
拓展知識：
現(xiàn)在，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意接受本企業(yè)的業(yè)務孵化，同時也在吸引外部的資金進入本企業(yè)的孵化平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好項目。
越來越多的大企業(yè)開始成為孵化平臺，做投資者。這個時候就出現(xiàn)了新的問題，平臺上一個個的小公司、新業(yè)務，如何管理及考核?管得太細可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢?
其實即使企業(yè)做孵化平臺或者投資方、收購方，細想起來與純市場化的PE有什么不同呢?并沒有本質區(qū)別。那么，做細致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協(xié)議?如果小公司的業(yè)務做得好，它會得到更多的資本回報;如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時對自我的真實認知。
曾有一家大企業(yè)收購了一個小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進來以后就要求做編制管理、個人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業(yè)務的不確定性，以及發(fā)展的迅猛程度，無法預估人員數(shù)量，更沒時間也不可能做到全員KPI考核。我給他的建議是：快速成長型企業(yè)不要控制編制，把事做出來是關鍵;關于全員KPI考核，我建議做團隊考核，但應以正向激勵為主，同時輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發(fā)現(xiàn)問題早日撤離。
好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會，接受了我的建議。
所以，在這樣的平臺下，如何有效激勵是很值得研究的話題。時下，大企業(yè)紛紛走向平臺化、資源化、整合化、生態(tài)化……如何讓這些并購、孵化出來的小公司在大平臺上真正發(fā)揮價值，得到永續(xù)成長，是等同于如何尋求更好創(chuàng)新的重要問題。
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